A bevezető cikkben egy komplex esetet említettem, most sem lesz egyszerűbb. Nagyon rossz, ha szervezeten kívülről érkezik negatív kritika. Belső ügyek azonban, még sürgetőbbek lehetnek. Egyik tipikus példa az elégedetlen munkatársak helyzete. Nem mindegy mivel elégedetlenek, és miért? A fizetés nagyon sablonos, de sokszor igaz. Ezen is lehet javítani, ha akar a vezetés. A túlzó igények természetesen nem ide tartoznak, de egy reális bér, mindenképpen elvárható. Mi a túlzó, és mi a reális? Itt hatalmas szélsőségek vannak.

Egy alacsonyabb beosztással nyilván kevesebb juttatás jár, ezzel semmi baj nincs. A gond ott kezdődik, ha szándékosan tartanak munkavállalókat alacsonyabb besorolásban, kevesebb bérért. Sok helyen közmunkásokat alkalmaznak olyan munkakörökben is, ahol magasabb végzettség az előírás. Most nem a közalkalmazottakról van szó, hanem a közfoglalkoztatottakról. Olyan példákkal találkoztam az elmúlt években, ahol olyan munkavállalókat is így foglalkoztattak, akik akár a vezetői székben is ülhettek volna. Miért vállalták be? Sok oka volt, betegség, hirtelen élethelyzet változása, vagy egyszerűen ott akart dolgozni. A szaktudás, végzettség, tapasztalat minden alkalmazottnál rendben volt.  Utóbbi esetekben a vezetőtől válnék meg nagyon gyorsan, hiszen egy lojális munkavállaló nem ezt érdemli.

Az esetek többségében a bér, hierarchia szintje, és a foglalkoztatási forma könnyedén változtatható. Ezekben az esetekben sokszor előfordul, hogy a dolgozó egyszerűen megunja a helyzetet és elmegy, oda, ahol megbecsülik. A többiek biztosan követik a példáját. Arról nem is olyan régen már írtam, hova vezet ez. Egyértelműen a gyenge, alkalmatlan vezető felelőssége. Nem biztos, hogy csak a közvetlen felettes, a hibás, sokkal gyakoribb a csúcsvezető alkalmatlan volta, vagy az együttes szakmai hiányosságok.

Ha már a csúcsvezetés szóba került, érdemes erről szót ejteni. A HR ugyanúgy vezetőket is érint nemcsak beosztottakat. A vezető kiválasztása hatalmas felelősség a tulajdonosok, vagy a felsőbb vezetők részéről. A vezérigazgatók, ügyvezetők, elnökök, döntései az egész szervezetet érintik. Nagyon fontos, hogy olyan személyt bízzanak meg ezzel a feladattal, aki maximálisan lojális, és alkalmas a pozícióra. Egyre gyakrabban látom, hogy a tulajdonosok, legyenek magánszemélyek, vagy önkormányzatok, esetleg multinacionális nagyvállalatok stb, rövid pórázon tartják a csúcsvezetőt. Ez érthető egy rövid ideig és néhány speciális területen, de most nem ezekről van szó. Ha nincs megfelelő önállóság, akkor felelősségvállalás sem kérhető számon. Települési cégek esetében a politikai alapon történő kinevezések esetében a leggyakoribb ez a jelenség. Már eleve a politikai alapon történő kinevezés is rendkívül szakmaiatlan és káros.

Főleg, ha a nehéz munkát elvégeztetik mással, és amikor már minden rendben ok nélkül leváltanak vezetőket, és pártkatonákat ültetnek be, hogy aztán megint helyre kelljen hozni az elrontott dolgokat. Ha a párthoz hű vezető érti a dolgát, még elviselhető a döntés, de mindenképpen etikátlan. Azonban ez nem jó irány, hosszú távon biztosan nem. Az egy kizárólagos ideológia alapján irányító vezető nem engedheti meg, hogy az elveivel ellentétes dolgokat tegyen, még akkor sem, ha épp erre lenne szükség. Ezért alkalmatlan magasabb vezető poszt betöltésére. Tudom, hogy a világ épp nem ezt alkalmazza, de most a szakmai részen van a hangsúly. A politikai vezetés már más téma, most csak a gazdasági szervezetekkel foglalkozunk. A piaci környezetben nem szabad csupán egy ideológia alapján irányítani. A báb – vezető gyenge, mert csak utasításokat hajt végre, nem mer komolyabb döntéseket hozni, sőt sokszor nem is teheti, mert az állásába kerül. Itt a tulajdonosnak kell elgondolkodnia. Miért nem ő irányítja közvetlenül a szervezetet, ha annyira akarja? A bizalmatlanság  rossz tanácsadó. Egy vezetői pozíció teljes vezetői felelősségvállalást, és jogköröket igényel. A “rövid pórázon” tartott vezető nem hatékony, és igazán nem is vezető. Természetesen rengeteg oka lehet ennek a szoros felügyeletnek, ám ez is felvet néhány kérdést, amiről hamarosan szó lesz a sorozat következő részeiben.

The post Vezetői kommunikáció – HR problémák 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Most nem a kiválasztás folyamatáról lesz szó, de Maradunk a HR témánál. Az elmúlt években megfigyeltem néhány visszatérő jelenséget, melyek oka legtöbbször, alapvetően vezetői hiba, de nemcsak ez az egy dolog okozza. Kicsit bonyolultan hangzik, de mindjárt világos lesz mindenkinek. Abban a legtöbb szakértő egyetért, hogy szinte minden HR probléma vezetői felelősségi körbe tartozik. Az viszont nem mindegy, mely szinteken kell változtatni.

Egy nagyobb cég esetében több vezetői szint is létezik, így mindig meg kell keresni a probléma eredetét. Ha megvan a megfelelő módon kell orvosolni. Az egyik ilyen időről időre előforduló jelenség, a rossz hírnév. Nem a cég egészére nézve, csupán a munkavállalást tekintve. Néhány példa:

“Jók a termékei, de soha nem mennék oda dolgozni. vagy: Jajj! Csak oda ne! Semmi pénzért nem dolgoznék ott.” Elgondolkodtató, ha ilyeneket hall az ember. Ha egyébként jó, vagy legalább nem rossz a cég hírneve, vajon miért utasítják el az ottani munka gondolatát is egyesek? Nem. Nem a lustaság az oka. Legalábbis nem minden esetben. Amikor tapasztalt, jó munkabírású, hivatásukat szerető magasan képzett szakemberek fogalmaznak meg hasonló véleményt, nem a semmittevés vágya okozza. Az alacsony bérek, már reálisabb feltételezés. A megfigyelt esetekben szép számban találok ilyeneket. A dolgozz többet kevés pénzért nagy divat mostanában. Azonban ez csak egy része az okoknak.

A munkahelyi környezet, a megbecsülés és az elismerés hiánya, a rossz vállalati kultúra, mind sokat nyomnak a latba, amikor döntést hoz az ember arról az időről, ami a napjainak legnagyobb részét teszi ki. A kedves munkatársak, korrekt főnök, sokat javíthat az egyébként nem túl szerethető körülményeken is. Ez pedig a vezető felelőssége, de nemcsak ő tehet jobbá a helyzetet. Ha már az előbb idézett mondatok elhangzanak, csak hosszabb távon javítható a helyzet. Természetesen a gyors intézkedések, hamar érezhetők, de a külső megítélés változásához idő kell. Ha megtaláltuk az okot, akkor azonnali lépéseket kell tenni. Lehet egy mérgező munkatárs, rossz környezet, elégtelen felszereltség, szaktudás hiánya, és még sorolhatnánk. Sokféle helyzet van és nem biztos, hogy csupán egy ok. Legtöbbször, halmozódnak a problémák, és ez bizony sok fejtörést okozhat. Viszont érdemes foglalkozni vele, mert csak hasznot hoz, szervezetnek, dolgozónak egyaránt.

Egy másik egyre tipikusabb eset, amikor valamely okból nagyon sürgősen be kell tölteni egy státuszt.  A felvett személy pedig finoman szólva közelében sincs a megfelelőnek. Sem végzettség, sem tapasztalat, sem a  személyiségi jegyek nem indokolják a felvételét. Csupán lyukat kell betömni, például egy támogatási rendszer sajátosságai miatt.  Az ilyen helyzetre is létezik jobb megoldás. Áthelyezések, és másik státusz megnyitása, ahova könnyebben találhat megfelelő embert, egy lehetséges megoldás.

Csupán azért felvenni valakit, mert épp van egy hely, súlyos szakmai hiba, ami gyorsan visszaüthet. Átgondolatlan döntésekkel, egy jól működő csapatot tönkre lehet tenni. Ha nem megfelelő ember kerül a csapatba, szaktudás és tapasztalat nélkül, a többiekkel azonos pozícióba, ez negatív üzenet a munkatársaknak. Ha veszik az üzenetet, elmennek a cégtől. Egy gyakornok természetesen más kérdés, ő alacsonyabb státuszban van. Ugyanakkor lehet valaki a világ legjobbja a szakterületén, ha a személyisége, esetleg a nem megfelelő személyi higiénia lerombolja a hírnevét. A kiválasztásnál erre is figyelni kell. Nincs rosszabb, amikor el kell viselni egy büdös munkatársat, aki ráadásul használhatatlan az adott területen. Ez súlyos vezetői hiba, ami az eredmények rovására mehet. Nos ennyi fért az első részbe, hamarosan folytatom a HR példákat.

The post Vezetői kommunikáció -HR problémák appeared first on VBstudioZ.com.

Ebben a részben arról lesz szó, hogy mit kommunikál akkor a szervezet, ha nincs kiválasztási folyamat. Akik elolvasták az első két részt már tudják, hogy többről lesz szó annál, hogy nincs épp szüksége s szervezetnek új munkaerőre.  Valóban, itt is olyan talán kicsit szélsőséges eseteket említek, melyek az elmaradó felvételi eljárást vizsgálják kommunikációs tartalomként.

Az első esetünk, amikor nagyon jól megy minden, csak a feladatokat, már képtelenek ellátni a dolgozók, kell új munkaerő.  Ha ilyen esetben a vezetőség spórol a munkaerővel, teljességgel alkalmatlan a feladatára. Sok vezetői képzésen az indokoltnál jobb színben tüntetik fel a minél kevesebb munkaerővel elért eredményeket. A valóság azonban az, hogy ennek a módszernek a szélsőséges alkalmazása, túl azon, hogy kizsákmányoló, még ronthat is a helyzeten. Növekvő profit helyett, csődöt eredményezhet.  Minden szervezetnek, tevékenységnek van egy minimum munkaerő igénye. Ha ez nincs betöltve minőségromlás lesz az eredménye. Végső soron a munkaerő is elvándorol. Senki nem akar olyan helyen dolgozni, ahol három-négy ember munkáját kell ellátni szimpla fizetésért. Tapasztalt, magasan kvalifikált munkaerő esetében ez különösen igaz. Léteznek olyan területei a gazdaságnak, hogy a robotizáció megfelelő megoldást jelent. Az emberekkel foglalkozó területek, szociális szektor, viszont embereket igényel. Egy egészségügyi intézmény, iskola, idősotthon, vendéglátó egység, ifjúsági iroda, stb, minőségi szolgáltatást, csak egy minimum dolgozói létszám felett tud nyújtaniA munkaerővel történő gazdálkodás tehát nem egyszerű. Főleg azokban a szektorokban, ahol nem cél a profit. Itt profitorientált gondolkodással irányítani baklövés. Alkalmazni lehet a profitorientált módszerek egy részét, javítva a gazdálkodást, de nem mindent.  Jól menő cégnél csak azért nem venni fel a hiányzó státuszokba új embereket, mert az sokba kerül, ostobaság.

Azonban nemcsak jól menő cégek vannak. Léteznek olyan szervezetek, civil, és állami egyaránt, melyek jól mennek, de nem termelnek profitot, mert nem erre jöttek létre. Ezek fenntartásáról, magánalapítványok, és az állam gondoskodik, akár közvetlenül, akár az önkormányzatokon keresztül. A munkaerővel történő spórolás itt is egyre nagyobb divat. Köszönhető ez a z alkalmatlan vezetőknek. Aki azt tanulta, hogy” az emberi munka sokba kerül, ezért ezzel tudsz spórolni”, annak nehéz felfogni, hogy ebben a szektorban épp az ember a lényeg. Itt is sok esetben magasan kvalifikált szakemberek dolgoznak, minőségi munkával járulnak hozzá a társadalom egészségéhez, szó szerint, és átvitt értelemben is.

Ugyanakkor az is megfigyelhető, hogy ezek az emberek eleve kevesebb bért kapnak. Ehhez még adjuk, hozzá, a minimum munkaerő gondolatát, és megkapjuk a pályaelhagyás okát.  Arról még nem is szóltam, hogy itt fokozottan érvényes, hogy a spórolás a minőség rovására megy. Itt nem lehet agyonhajszolt emberekkel működtetni a rendszert, mert szétesik. Az eszközökkel történő spórolás hasonló negatív következményekkel jár. Maradjunk az emberi tényezőnél. Nem lehet egy bizonyos szint alá csökkenteni egyik gazdasági szektorban sem a dolgozói létszámot. Ezzel azt üzenik az agyonhajszolt embereknek, hogy” ti nem vagytok fontosak, és a ti munkátok nem ér annyit, mint aki pénzt termel. „ A pénz azonban nem minden.  Az egészséges társadalomhoz kevés a sok pénz. Ezt tudomásul kell  vennie a legelvakultabb vezetőnek is.

A következő eset, amikor szépen lassan leépül a szervezet, vagy az egyik egysége. A dolgozók valamilyen okból távoznak, és nem érkezik a helyükre új. Az első néhány eset, talán fel sem tűnik, ha nagyobb létszámról beszélünk. Hosszabb távon azonban feltűnő, és az eszesebb dolgozók folytatják a sort, és távoznak. Előbb vagy utóbb mindenkinek egyértelmű lesz a megszűntetési szándék. Szavak nélküli üzenet ez, és elég egyértelmű. Sokszor láttam ennek nem szándékos változatát, amikor a vezetőség csak akkor kapott észbe, amikor a dolgozók jelentős része távozott, és gyakorlatilag lehetetlenné vált a működés. Itt a felelőtlen vezetői magatartás volt az ok. Ám sokszor élnek ezzel a lehetőséggel akkor is, ha nem tartják fontosnak az adott tevékenységet.

Még akkor is előfordul, ha egyébként sikeresnek mondható.  Csupán, azért, mert a vezetőnek nem fontos. Nem fejleszti a céget, nem emeli a fizetést, Netán alacsonyabb foglalkoztatási formával oldja meg a HR ügyeket. Utóbbi nyilván alacsonyabb fizetést is jelent, amit a tapasztalt, és magasan kvalifikált munkaerő nem fog tűrni, és távozik. Aki ebben az esetben marad, csupán kötődés miatt, vagy hivatástudattal teszi ezt, amíg végképp rá nem kényszerül a távozásra. A cél, kimondatlanul teljesül, az egység vagy a teljes szervezet megszűnik, működésképtelen lesz. Nyilván etikusabb, ha közlik, hogy ez nem kell, és vége, de ekkor veszít a vezető a népszerűségéből, megszűntetve egy igényelt tevékenységet. Ha úgy dönt, hogy nem támogatja, hagyja, lassan leépülni, akkor látszólag nem ő a hibás. Pedig, de. Ezen kívül még önző, és alkalmatlan is vezetői feladatokra. Egy vezetőnek ugyanis nem az a fontos, hogy neki tetszik-e az adott terület, vagy sem. Egy vezetőnek az a fontos, hogy vezesse a szervezetet, és fejlessze, minden téren.

Ha egy gazdasági terület nem tetszik, nem kell ott pozíciót elvállalni. Akkor sem, ha egyébként jól hangzik, és remekül mutat az önéletrajzban. Olyan területre kell vezetőnek menni, amit nem utál. Egyébként csak saját alkalmatlanságát mutatja. Ezeket a vezető pozícióban lévő embereket sajnos csak hosszabb távon lehet kiszűrni, sokszor későn, amikor már több kárt okoztak, mint amennyi hasznot hoztak. Most nem ragadok le csupán a pénzügyi hasznon, ez az egyik legfontosabb, de az emberi, és marketing értékek is ugyanolyan fontosak. Ezek kiegészítik egymást, és ha az egyik nem jó, az kihat a többire is. A munkaerővel történő helyes gazdálkodás, segítheti, a rossz irány, romba is döntheti a szervezetet. Ezzel a néhány példával, és gondolattal remélem sikerült elgondolkodtatnom azokat is, akik nem az alapismeretek miatt keresik fel az oldalt. A célom ezzel a mini sorozattal a gondolat felvetése volt, és olyan vezetői hibák ismertetése, melyek talán nem mindenkinek egyértelműek, vagy esetleg inkább elhallgatják, nem beszélnek róla.

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció 3 appeared first on VBstudioZ.com.

Aki olvasta az első részt, már érti, hogyan értelmezhető az új munkatársak kiválasztási folyamata önálló kommunikációként. Megvizsgáltunk néhány szélsőséges, és tipikus esetet is. Most olyan példákat mutatok, amikor valamilyen szinten rendben lenne minden, valahol mégis hiba csúszott a számításba. Valami nagyon lekerülte a HR osztály figyelmét.  Ezek egy része pusztán figyelmetlenség, de akadnak nagyobb bakik is.

Vegyünk egy átlagos pozíciót, minden rendben van, a jelöltek átmentek az összes szűrőn.  Bemutatják az új munkatársat, a kollégáknak. Első pillanatban még nincs is probléma, a másodikban azonban, mindenki hátrébb lép.  A HR osztály munkatársai, bizonyára meg voltak fázva, mert nem érezték azt az átható szagot, ami az új emberből árad. Az első pillanatban ki van közösítve, és nem is sejti az okát. Most jöhetne, a kritika, hogy idáig úgysem jut el az illető, pedig sajnos nem egy példa akad. A személyi higiénia nagyon fontos, és alapvető, de nem mindenkinek. Főleg, akkor okoz igazán nagy galibát, ha irodai környezetben, kereskedelmi egységben, tanintézményben, vagy egyéb zárt térben történik a munkavégzés. Szabad térben, talán kevésbé feltűnő.  Ha betegség áll a háttérben, akkor elfogadható, de tolerálni nem sokáig fogják a dolgozók. Ha a helyzetet nem orvosolják, a csapat szétesik.  Ilyenkor a vezetőnek kell figyelmeztetetni az illetőt, és ha szükséges jelezni a felettes vezetőnek, vagy ha van erre lehetősége, végső esetben, ha nincs más megoldás, saját hatáskörben megválni az illetőtől.

Egy másik eset, amikor hasonló gond lehet, ha az új csapattag személyisége, megosztó. Körülményes, fontoskodó, bármilyen, amit az emberek többsége nehezen visel. Ezekben az esetekben szintén a HR felelőssége, hogy a helyzet kialakult, de az is elképzelhető, hogy a vezetőség hibás döntése írta felül a munkaügyét. Ez azonban, csak a későbbiekre fontos információ, és a következtetést levonása is időben távolabb esik majd. A helyzet megoldásában, döntő szerepe van a közvetlen vezetőnek. Ő az első lépcsőfok, a helyzet rendezésében. Nyilván több kimenetele lehetséges a szituációnak. Aa cég érdeke, hogy az adott körülmények között a legjobb döntés szülessen. Ha az illető szakmailag magasan kvalifikált, és már többször bizonyított, nem biztos, hogy az elbocsátás a legjobb döntés. Itt gazdasági és emberi érdekek ütközhetnek. Ha az illetőnek jó hírneve van a szakmában, bizonyára azt is tudják róla, hogy „nem könnyű vele” az élet. It bizonyára gazdasági okok vannak a háttérben. Kell a cégnek egy jó értékesítő, könyvelő, egyéb szaki, mindegy milyen a személyisége. Ebben a helyzetben láttam példát arra, hogy az illető külön irodát kapott, így elválasztották a többiektől, és így a jó hírneve sem csorbult. Természetesen ez is kicsit szélsőséges eset, és nem is alkalmazható mindenhol, de egy lehetőségnek jó lehet.

A következő példa egy szarvashiba.  Az illető látszólag megfelel, minden papírja rendben van. még valamennyi gyakorlattal is rendelkezik. Azt mondhatnánk, szuper munkaerő. Az első munkanapon aztán kiderül, hogy igen, valóban minden rendben van, csak épp a tudás nem naprakész. Mintha Gutenberg nyomdájából érkezne egy nyomdász a mai modern gépekhez. Erre is mondhatná valaki, hogy „ma már ilyen nincs”, de sajnos van. Nem is kevés.  Aztán az illetőről kiderül, hogy fizikailag sem bírja a terhelést, pedig sem egészségi állapota, sem életkora nem indokolja. Tudom, van próbaidő, de mégis, szükségtelen stressz a többieknek. A pozícióra tökéletesen alkalmatlan ember szélsőségesebb esete, amikor papír ugyan van, de gyakorlat nincs.

Fokozzuk még egy kicsit! Se papír, se gyakorlat, és személyisége, valamint fizikai képességei okán is alkalmatlan, a HR mégis az egységhez rendelte munkavégzésre. Ez már több mint figyelmetlenség. Ez nemtörődöm hozzáállás az adott egységhez. Bármilyen hihetetlen az utóbbi időben egyre több ilyen estet láttam. Mégpedig a legkülönfélébb gazdasági szektorokban. Igen, valóban érthetetlen, de sajnos sok esetben, ha valahol emberhiány van, sokszor döntenek úgy, hogy most már szinte mindegy, csak menjen valaki az adott státuszba. A baj ezzel az, hogy a szervezetet nem segíti, sőt, ellenkező hatást okoz. A dolgozók, látva, hogy egy teljesen alkalmatlan munkatársuk lett, egy ideig tűrnek, de végül távoznak. A lassú döntéshozatali mechanizmus még inkább segíti ezt a folyamatot. Tudom, hogy most szélsőségesnek tűnő esteket írtam le, de mint említettem ezek egyre inkább előfordulnak. Néhány eset, nem gond, ha észreveszik. sok vezető azonban olyan burokban él, hogy fogalma sincs ezekről a hibákról. Egyértelmű, hogy ezek negatív esetek voltak. A negativitás folytatódik a következő részben is. Azt vizsgáljuk, mi van akkor, ha nem történik meg a kiválasztás.

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Nem. Ezúttal nem a dolgozók kiválasztása során megvalósított kommunikációról lesz szó. Erről már sok helyen, sokszor esett szó, ezen a honlapon is írtam erről. Most, ebben a cikksorozatban, egy másik szemszögből vizsgáljuk meg a kiválasztás folyamatát. Amikor maga a tevékenység a kommunikáció. Talán kicsit furcsa lehet, hogy egy ilyen projektről önmagában lehet kommunikációs eszközként beszélni. Ám hamarosan minden világos lesz.

A kiválasztás ugyanis, azon túl, hogy a folyamat célja az új munkatársak felvétele a szükséges pozíciókra, sokat elárul, a cégről és a vezetőségről. Végső soron, eltérő százalékban következtetni lehet a szervezet terveire. Szélsőséges esetekben megjósolható belőle a szervezet, vagy szervezeti egység pozitív, vagy negatív jövője. Kicsit filozofikus, de tény, hogy már az is kommunikáció, hogy van-e kiválasztási folyamat, vagy nincs. Például, szükséges lenne egy, vagy több munkatárs felvétele, mert távoztak a státuszból, vagy a cég fejlődése ezt kívánná, de nem történik meg. Ebben az esetben, vagy vezetői hiányosságokat feltételezhetünk, vagy szándékos leépítést. Utóbbi gyorsaságára is lehet következtetni, ha tudjuk, az indokoltság szintjét. Ez lehet profilváltás, vagy a gyengébben teljesítő részek levágása, esetleg a piaci folyamatok értelmezése. Ezek a döntés indokoltságát mutatják. A felvétel estében, minél inkább szükséges, de nem történik meg, annál gyorsabb lesz a leépítés, vagy leépülés.

Más szemszögből az új munkatárs kiválasztása, üzenet, a régi dolgozók felé is. Egy magasan kvalifikált szakember, megfelelő státuszban, motiváló lehet. Növelheti a teljesítményt, jobb eredményeket hozhat szervezeti és az egyén szintjén is. Egy a pozícióra teljesen, vagy részben alkalmatlan személy, a régi, szakik távozását eredményezheti. Ezzel ugyanis, azt kommunikálja a vezetés, hogy a minőségi munka, és a tapasztalat, nem számít. Ez pedig bizalmatlanná teszi még azokat is, akik a rang nélküli vezető filozófiáját követik. Ha már vezetés. Egy vezetői státusz betöltése, kiemelt jelentőségű ebből a szempontból. Sok helyen megfigyeltem, hogy bár lenne szervezeten belül megfelelő ember, mégis kívülről érkezik új fej a csapat élére. Ez főleg akkor válhat kínossá, ha többször is előfordul, és a szervezet azt hirdeti, magáról, hogy van előre lépési lehetőség. Ha van alkalmas személy, akkor érdemes cégen belül megoldani, sőt kisebb egységekben csapaton belül.  Érdemes megvizsgálni, kik azok, akik rendelkeznek megfelelő szaktudással, és nem utolsó sorban tapasztalattal.  Minél sokrétűbb a szakmai, és vezetői tapasztalat, annál jobb.

Ugyanakkor az sem jó, ha a felső vezetés, megspórolva a keresést, egyszerűen rányomja a vezetői feladatok egy részét, a távozó vezető egyik közvetlen munkatársára. Ezzel pluszban terhelve az illetőt, anélkül, hogy megvizsgálta volna, ki a leginkább alkalmas személy a csapatból. Sajnos ilyen esetekben, szakmailag ugyan megfelelő, de vezetőnek teljesen alkalmatlan emberek kerülnek egy csapat élére. Azok pedig, akik sokkal jobban megfelelnének az adott pozícióra, maradnak ugyanabban a státuszban. Azonban ez csak részben igaz. Egy tapasztalat nélküli alkalmatlan vezető csapata minőségileg rosszabb lesz. A jó dolgozók pedig távoznak, főképp, ha nem érzik magukat megbecsülve.

Sok ”nagy öreget” láttam már mellőzöttként alsóbb státuszba kényszerítve.  Ők csak akkor maradtak a szervezetnél, ha közük volt a létrejöttéhez. Kvázi a sajátjuknak tekintették. Ez lehet szervezeti egység, vagy egy új cég, bármi.  Ha nem ő volt az alapító vezető, de az idők során a felettesei, akiket elismert, önmagánál tapasztaltabbnak távoztak, joggal következik ő a szakmai rangsorban vezetőként. Több esetet is láttam, amikor olyan döntések születtek, hogy ott volt a szakmailag, és vezetőként is jelentős tapasztalattal bíró munkatárs, mégis egy nulla vezetői, és jóval kevesebb szakmai tapasztalattal rendelkező dolgozó lett vezető.  Többször az is előfordult, hogy az új főnök még lejjebb rangsorolta tapasztaltabb kollégáit. Nyilván érezte a jelentős különbséget, így akarta stabilizálni a státuszát csapaton belül. Mindezt akár nem is tudatosan. Tapasztaltam már olyat, is, hogy egy már említett alapítót, ötletgazdát aláztak meg így. Ilyen esetben nyilván az ember távozik, de ha a szervezet létrejöttében jelentős része van az embernek, akkor nehezen hozza meg ezt a döntést.

A kiválasztás folyamata tehát kívülre, és szervezeten belülre is üzen. A versenytársak pedig figyelnek. Ha hibázunk, könyörtelenül kihasználják.  A legjobb munkatársakat vihetik el, ha rosszul dönt a vezetőség egy-egy státusz betöltésénél.  Mi van akkor, ha látszólag minden rendben van, mégis van gond az új emberrel? Legközelebb erre keresünk néhány példát

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció appeared first on VBstudioZ.com.

Nemrég szó volt a HR kapcsán a jól megfogalmazott hirdetésről. ha ezen túl vagyunk, akkor már tudjuk, hogy milyen munkatársat akarunk a csapatba. Igen ám, de a felhozatal nem minden esetben alakul az elképzeléseinknek megfelelően.  Olyan is akad, amikor minden simán megy a maga útján. Mindkét esetben vannak buktatók, melyekre figyelni kell.

Mindenre most nem térek ki, de néhány igen fontos szempontot megosztok. Sokan esnek abba a hibába, hogy pusztán az önéletrajz, vagy kizárólag a benyomás alapján döntenek. Egyik sem a legjobb megoldás. Sokszor pont a legmegfelelőbb ember potyog ki pusztán azért mert elsőre kevésbé szimpatikus. Ugyanakkor ennek a fordítottja is igaz lehet. Főként akkor, fordulnak elő ilyen esetek, ha ismerősi körből kerül ki az illető. Ráadásul egyes cégek indokolatlanul teremtenek felesleges stresszhelyzetet, mert úgy gondolják, hogy ezzel növelik a cég hírnevét.

Sok esetben a feladatai során egyáltalán nem találkozik hasonlóan stresszes szituációval a jelentkező. Kreatív HR munkatársak igyekeznek kitalálni érdekes szerepjátékokat, amik ha tükrözik a valóságot ideálisak, egyéb esetekben inkább károsak. Itt sem mindegy hogyan kommunikáljuk a feladatot. Ha ebben gondolkodunk, mindenképpen az életből vett szituációba helyezzük a jelöltet. Egyelőre erről ennyit, most folytassuk a kiválasztás elejével!

A reprezentálás legtöbbször kicsi önbizalomra utal, ami mind a HR munkatársra, mind a vezetőre nézve negatív. Természetesen vannak szakmák, ahol elengedhetetlen az erőfitogtatás, de ha egy takarítót akarunk felvenni nincs értelme. Mivel már tudjuk kit keresünk, milyen szakmai és emberi tulajdonságokkal kell rendelkeznie, jöhetnek az önéletrajzok. Cégenként, és vezetőnként változik ki mit néz meg , mit tart fontosnak a CV vagy a motivációs levél tartalmából.  Ideális esetben minden jelentkezőnek válaszolunk legalább elektronikus úton. Nagy számú pályázatnál differenciált a válaszadás. Ezt belső protokoll szabályozza. Rosszabb esetben, csak a szerencséseket értesítik a személyes találkozóról. Ha valaki nem kap értesítést a jelentkezési határidő utáni egy hétben, valószínű nem sikerült továbbjutnia.

Az önéletrajzok rangsorolása is lehet több körös Ha az első körbe sorolt legjobbak közt a személyes találkozó során, mégsem találjuk meg azt akit keresünk, jöhetnek a még megfelelők. Ennél lejjebb ne menjünk, csak nagyon indokolt esetben. Kik a legjobbak? Akik az írásos jelentkezés alapján szakmailag, és emberileg is a legideálisabb jelöltek.

Második körbe azokat tesszük, akiknél valamely téren hiányosságokat tapasztaltunk, de úgy látszik , jól lehet velük dolgozni. Ide soroljuk még azokat is, akik későn, de még tűréshatáron belül jelentkeztek, és a pályázatuk megfelelő. Nagyon fontos, hogy ne vegyünk fel valakit csak azért,mert kell a létszám, és ő a legjobb a felhozatalból, de nem teljesen megfelelő. Inkább legyen kevesebb szakmailag magasan kvalifikált, tapasztalt szakember, mint ugyanolyan szintre emelni egy tapasztalatlan kezdőt. Ez sérti a csapat többi tagját, és az új embernek sem a legjobb üzenet. A gyakornoki pozíció pont erre az esetre van kitalálva. Kevesebb fizetésért megtanulhatja a munkafolyamatokat, gyakorlatot szerezhet, bizonyíthat.

Ha nagyon kell egy plusz dolgozó, és a legjobb jelentkező is olyan, akinek betanulásra van szüksége, akkor kevesebb fizetésért, felajánlhatunk neki egy gyakornoki állást. Ugyanarra a szintre azonban  ne tegyük, ahol már gyakorlott, tapasztalt, megbízható embereink dolgoznak. Ezzel a lépéssel ugyanis a régi kollégákban váltunk ki ellenszenvet, ami megbonthatja a csapat egységét. Betanulás után elő lehet léptetni az újoncot, aminek még örülni is fog.  Ezek a lépések is a kommunikáció részei. A vezető ugyanis nemcsak szóban vagy írásban, hanem a döntéseivel is kommunikál.

Ha a leendő csapattagokat is bevontuk a kiválasztásba, nagyon fontos, hogy egyöntetű döntés szülessen a behívásról, és a végső döntésnél is. A felvételről minden esetben a vezető dönt, de ha kikéri a dolgozók véleményét, akkor célszerű annak alapján befejezni a folyamatot. Ha megosztja a csapatot a kiválasztott, az a csapategység felbomlásához vezethet. Erről azonban még lesz szó a későbbiekben. Legközelebb a személyes találkozóról lesz szó.

The post HR kommunikáció- a kiválasztás első rész appeared first on VBstudioZ.com.