A vezetőkről, mint egységes csoportról beszélni, mint azt korábbi cikkben említettem csak nagyon általánosítva korrekt.  Kezdve a képzéstől egészen a tapasztalatig és az aktuális pozícióig számtalan vezető létezik.  Magam is tapasztaltam az elmúlt évek során, ha tanácsadásra mentorálásra kértek fel, hogy bizony az illető fordítva ül a lovon. Legtöbb esetben inkább a tapasztalatlanság volt a fő ok, ám szép számmal találkoztam olyanokkal is, akik bizony komoly szaktudásbeli hiányosságokkal kerültek vezetői székbe. Ezt pedig legtöbbször a képzés hiányosságai okozták. Ezért nem mindegy hol kapja az első tudáscsomagot az ember.

A család igen fontos a vezetői minták szempontjából hiszen itt érkezik az első csomag, de most nem erről szeretnék írni, hanem az iskolarendszerű vagy ahhoz hasonló vezetői képzésekről. Több helyen kaphatunk ilyenismeretet, kézenfekvő az iskola. Ma már általános iskolában nem jellemző, de több középiskolában van ilyen. Vállalkozási ismeretek, vagy vezetői ismeretek néven találkozhatunk vele. Nem minden iskola tantervében szerepel, de ma már sok helyen igen. Az egyetemi képzésben is találkozunk ezzel. Ezek legtöbb esetben elméleti, és filozófiai síkon mozognak, néhány hasznos gazdasági alapismerettel vegyítve. Hasznosak, de nem elegendőek. A piaci környezetben jó alapnak számítanak.

Léteznek úgynevezett pártiskolák is, ahol az adott ideológia iránt fogékony fiatalok kapnak vezetői képzést. Itt elsősorban jó kádereket nevelnek, nem jó vezetőket. Nagyon fontos az ideológiai megfelelés, és kevésbé a vezetői adottságok a szaktudás pedig tulajdonképpen egyáltalán nem lényeges. Ha valaki ilyen környezetből kerül vezetői székbe, nem fogja érteni, hogy miért baj, ha neki nincs megfelelő szaktudása, hiszen úgyis felvesz majd szakértőket, akiknek van. Száméra az ideológia és a poszt lesz fontos, a többi lényegtelen. Mindig meg fog felelni az aktuális gazdáinak, de a céget nem fogja tudni megfelelően irányítani. Természetesen vannak kivételek, akik ezen túllépnek és megismerkednek a piaci viszonyokkal, ezáltal és a személyiségük okán képesek valódi vezetőként viselkedni.

Sokszor ezt a plusz lépést nem teszik meg, és ha az állam vagy a párt már nem tart rájuk igényt és a piaci szférában kezdenek el dolgozni, egyedül a kapcsolatrendszerüket tudják majd kamatoztatni, mert a piacot az ideológia kevéssé érdekli. A piac a haszon érdekli lényegtelen számára a módszer. Ha viszont épp a vezető elveivel ellentétes lépéseket kellene megtennie és erre képtelen, akkor kudarcot vall, az elégtelen képzése miatt. Nem akarok általánosítani, mert számos egykori pártkádert láttam, akiből kiváló vezető lett a for-profit szektorban, de a pártiskolák képzései általánosságban nem elégségesek a vezetői posztokhoz, a piaci viszonyok között.

The post Vezetői kommunikáció-irányítás 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Talán érdekesnek tűnik, de a címben említett esetek bizony komolyan értelmezhetők kommunikációs szempontból is. Egyes esetek külső és belső kommunikációban egyaránt lényegesek lehetnek. Magasabb vezetői beosztás, előléptetés fontos pozícióba, vagy komolyabb szakmai elismerés bizony akár külsösöknek is fontos információ lehet. Tehát ezek az események egy cég kommunikációjának elemzésekor is számítanak. Most is hozok néhány példát az érthetőség kedvéért, természetesen nem beazonosíthatóan. Igaz ezek olyan esetek melyek rendszeresen előfordulnak, még ha ritkábban is az átlagnál.

Azt talán nem kell különösebben kifejtenem, hogy egy komolyabb szakmai díj, vagy egyéb elismerés, szépen kommunikálható. Teljesen mindegy ebből a szempontból, hogy a cég, vagy egy dolgozó kapta, pozitív üzenete van. A közösségen belül lelkesít, kívül pedig bizalmat ébreszt. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy az illető, aki az elismerést kapta, bizony kelendőbb lesz a munkaerő piacon, tehát ennek megfelelően kell viszonyulni a helyzethez. Egy jó szakembert elveszteni, minden cégnek rossz, de ha épp jó sajtója is van akkor szinte tragédia lehet. Az más kérdés, hogy egyáltalán nem biztos, hogy el akar menni, de hát van az a pénz.

Az is érdekes helyzet, amikor egy kötelező kinevezés, előléptetés elmarad. Bizonyos területeken, különösen a közszférában néhány évenként, megszerzett végzettség okán magasabb szintre kerülhet az ember. Nagyon ritkán előfordul, hogy ez elmarad és még az illetőnek sem tűnik fel, vagy szól ugyan, de elsikkad az ügy. Aztán egyszer kiderül és jön a fejtörés, mert ugye az rendben van, hogy most behozzuk a lemaradást, de vannak dolgok amiket nem lehet visszaadni. A fizetésemelés, relatív könnyedén megoldható, ahogyan az elmaradt egyéb jövedelem pótlása is. Az anyagi részek tehát rendben vannak.

A pozícióból származó előnyök viszont nehezen, vagy egyáltalán nem pótolhatók. Különösen igaz ez vezetői posztok esetében. Egy ilyennek számos előnye van. Egyes helyeken ingyenes képzések, tanulmányutak, céges jármű és egyebek járnak. Ezek még a határán vannak az anyagi síknak, de már egy érzés, élmény is kötődik hozzájuk, melyek az adott időszakban kimaradtak az illető életéből. Vagy pusztán az érzés, az átélése a helyzetnek, a kapcsolati tőkéről nem is beszélve. Egy beszámoló elkészítése és megtartása az értekezleten nem olyan élmény, mint egy nyaralás, de mégis hozzá tartozik a poszthoz. Vezetőként felkérhetnek számos egyéb feladatra, előadásokat tarthatsz a szakterületedről, legyen szó konferenciáról, vagy oktatásról. Felkérhetnek pusztán a pozícióból fakadóan szaktanácsadónak. Ezek az esetleges tiszteletdíjakon (tehát jövedelmen) kívül szintén élménynek számítanak.  Az át nem élt helyzeteket pedig nehéz pótolni. Legtöbbször mindenki megelégszik azzal, hogy a hiányosságokat pótolják, és onnantól rendben mennek a dolgok.

Tapasztaltam pár esetet, amikor a vezető úgy döntött, hogy ez nem elég, mert kompenzálni szerette volna a hibát, ezért megvizsgálta, hogy az illető helyzete milyen lenne, ha minden a szokott rendben történt volna. Ezt követően pedig egy esetleg két lépcsővel feljebb határozta meg a kompenzáció mértékét. Így megpróbálta ellensúlyozni a hiányosságokat. A joggyakorlatban ez bevett módszer, ha kártérítésről van szó. Úgy határozzák meg a mértékét, hogy ha az illető az adott összeget befekteti, akkor átlagértékkel számolva, mekkora jövedelme származott volna belőle. Ezt ítélik meg kártérítésként. Ezek a vezetők ezt a gyakorlatot próbálták átültetni az adott szituációra több-kevesebb sikerrel. Nemcsak anyagi értelemben, hanem az egzisztenciát érintő más vonatkozásokban is.

Érdekesek a kinevezések is, amikor egy tisztséget nyer el az ember. Ha ez egyértelmű, szinte már törvényszerű volt, mert az illető az adott terület magasan kvalifikált, elismert tekintélye, de legalább kiváló szakember, akkor ez jól kommunikálható, pozitív történet.  A sztori akkor válik érdekessé, (legalábbis kommunikációs szemszögből) amikor a kinevezést olyan ember kapja, aki teljesen tapasztalatlan, netán szakképzetlen. Kiváltképp, ha még egy laikus is legalább három megfelelőbb embert tud felsorolni a címre, vagy posztra.  A „kellett neki egy hely és ezt találtuk” típusba tartozó esetek akár komoly károkat is okozhatnak és nagyon nehezen kommunikálhatók. Sok esetben fellelhető az illető rokoni vagy ideológiai kötődése a kinevezést adó felé.

Kisebb jelentőségű esetben ez talán nem nagy baj, mert elsikkad a sok történés között. Néhány fontosabb poszt esetében azonban a sajtó is felkapja, ami már nehezebb ügy. Ha egy tapasztalt, valódi újságíró kap rá, akkor kemény feladat lesz megbirkózni a helyzettel. Jobb az ilyet elkerülni, és olyan embert kinevezni, akinek legalább a szaktudása és tapasztalata elegendő. Ha nem is fog tetszeni mindenkinek a szakmai részbe nem tudnak belekötni. Ugyanakkor az is lényeges szempont, hogy egyes területeken az illető múltja, magánélete is nagy hangsúlyt kaphat, ami kizárhatja őt a kinevezésre alkalmasak köréből.

Ezek az esetek mindenképpen jelzések szervezeten kívülre jelezhetik, hogy jó partner lehet, érdemes vele együttműködni. Vagy épp ellenkező hatást is kiválthat, nem vásárolnak tőle, megszakítják a kapcsolatokat, nem kötnek üzletet.  Szervezeten belül pedig elindíthat egy felfelé ívelő spirált, ami több bevételt, motivált, lojális munkatársakat, és jó hírevet hoz. Másik oldalon viszont zuhanás is lehet a vége, amikor senki sem akar a cégnél dolgozni, a dolgozók felmondanak. Ezáltal kevesebb bevétel és rosszabb hírnév lesz a jutalom. Nem szívesen dolgozik az ember olyan helyen, ahol semmibe veszik a szaktudását, tapasztalatát, sőt a lojalitását. Ha még olyan emberek kapnak jobb státuszt akinél még egy pályakezdő is többet tud az adott területről akkor pedig végképp elgondolkodik, hogy máshol keres állást. Éppen ezért érdemes ezeket a különleges alkalmakat jól kihasználni és felkészülni rájuk kommunikációs szempontból is. Mert már az is kommunikáció ahogyan megtörténnek.

The post Vezetői kommunikáció – kinevezések, előléptetések jutalmak appeared first on VBstudioZ.com.

Ez a cikk egy kicsit talán filozofikusnak tűnhet sokaknak, mégis fontosnak tartom, a vezeti posztok sokféleségéről szót ejteni, mert jelentős különbségek vannak, amiket még a témában jártasak sem vesznek mindig figyelembe. Sokan a vezetőket, mint egységes csoportot kezelik, pedig egyáltalán nem mindegy, milyen vezetőről van szó.  Az elmúlt években gyűjtött tapasztalataim szerint bizony sokan úgy gondolják, hogy ha valaki már volt vezető egy helyen, akkor bárhol lehet. Hasonlóan a képzéseknél, ha valaki magas szintűnek vélt képzést kapott, akkor bárhol jó vezető lehet. Pedig ez egyáltalán nem így van.

Lehet valaki nagyon jó középvezető, és teljesen alkalmatlan felsővezető. Kiválóan vezethet egy önkormányzati céget, de teljesen alkalmatlan egy vállalkozás felépítésére. Erről majd később lesz szó, most inkább az irányítás különbözőségeiről szeretnék írni. Ugyanis, ha megvannak a képességek, és az illetővel minden rendben van, akkor sem mindegy, hogy milyen szervezet irányít.

Tényleg nem mindegy, hol van az a vezetői poszt. Hasonlóságok vannak, mégis teljesen más egy nemzetközi cég helyi divízióját irányítani, vagy ugyanazon vállalat központi vezetését ellátni. Kisebb léptékben egyáltalán nem mindegy, hogy saját vállalkozást, civil szervezetet vagy önkormányzati céget irányítunk.  A többi piaci szereplőről nem is beszélve. Az sem mindegy, hogy teljesen a nulláról építkezünk, vagy már van egy alap, amit átvettünk. Egyértelmű, hogy középvezetőként, például egy cég egyik egységét irányítva felfelé, lefelé és horizontálisan is meg kell felelni. Vállalkozóként azt hinnénk, csak a magunk urai vagyunk, (ami részben igaz is) de számos kötelezettségünk van, aminek meg kell felelnünk.

A sokféleség sokféle eszközt is jelent. Egy haszonelvű vállalkozás esetében egyértelműen a jövedelemszerző képesség a legfontosabb tényező. Ezzel lehet motiválni is. Egy non-progit szervezetnél, főleg az elején nem túl sok eszköz áll rendelkezésére a vezetőnek az elkötelezettségen kívül. Egy ilyen szervezet tagságát lelkesíteni, irányítani teljesen más, mint egy termelő céget, vagy kereskedelmi egységet esetleg egy szolgáltató céget.

Még az önkormányzati cégek esetében is inkább a piaci formák hangsúlyosak. Egy civil szervezetnél, vagy intézménynél, ahol nem a bevétel a legfontosabb cél, hiszen nem erre jött létre sokkal másabb a helyzet. Főleg akkor, ha a szervezetben sokan csak jófejségből (vagy, mert épp menő dolog az ilyen) esetleg lojalitásból vannak jelen. Ezekben az esetekben a ténylegesen rendelkezésre álló humánerőforrásnak csak kis része mozgósítható időlegesen. Még akkor is, ha a vezető alapvetően jól irányít, nagyon kevés eszköze van a motivációra.

Szóval egy intézményvezető is sokkal jobb helyzetben van, mert bár igen szűk keretek között, de megtehet sok olyan dolgot, ami egy kis szervezet számára nem adott. Egy önkormányzati cég pedig szinte már egy haszonelvű cég lehetőségeivel bír, a nagysága és az önkormányzati háttér okán. Ezek a tények talán egyértelműnek tűnnek, mégis nagyon sok elemző, sőt vezető is átsiklik felettük, és hajlamos egységesen kezelni ezeket a helyzeteket. Mindegyiknek megvan a mag előnye és a hátránya is. Ezért teljesen más irányítani ezeket a különböző társaságokat

The post Vezetői kommunikáció-irányítás 1 appeared first on VBstudioZ.com.

Már többször esett szó a vezető személyes kommunikációjáról, és annak jelentőségéről, arról viszont talán még nem, hogy maga az ember mennyire meghatározó egy cég életében Függetlenül attól, hogy kinevezett, vagy alapító vezetőről van szó kommunikációs szempontból kulcsfontosságú a személyisége. Szinte mindent meghatároz a szervezeten belül. Bizonyos szempontból ő az arca, a cégnek, még ha nem is rá épül a marketing. Elég, ha tudják, hogy ki ő és miért került oda. Tulajdonképpen már azsok jelentéssel bír, hogy adott posztra ki és hogyan kerül a cégnél. Külső és belső kommunikációban egyaránt fontos jelzés.

Külső szempontból egy kiváló szakember a vezetői székben pozitív benyomást kelt a piaci szereplőkben pedig bizalmat ébreszt a vállalat iránt. Ennek pedig szép profit lehet az eredménye, ami még jobban növeli a vezető személyes és a cég jó hírét. Ugyanez igaz fordított helyzetben is. Egy kishitű kevés tapasztalattal rendelkező ám jó káderként működő ember a vezetői székben szinte biztos módja az összeomlásnak, vagy jobb esetben a stagnálásnak.  Ez a cég szempontjából nem túl előnyös.  Igazából nincs olyan szervezet ahol ez lenne a helyes irány. Ez középvezetői szinten is nehézkes, de felsővezetőként igen káros. Nem tesz jót a külső megítélésnek.

Hasonlóan belső szempontok alapján motivált sikeres vezető javítja a morált, lelkesít, és teljesítményre ösztönöz. Akkor is, ha kívülről érkezik a szervezethez. Konfliktusforrás csak akkor lehet, ha a cégen belül is lenne erre alkalmas ember, valamiért mégis a kívülről jövőnek szavaztak bizalmat. Ezt kezelni kell, viszont most erre nem térek ki mert már néhányszor volt róla szó és egy visszatérő téma, tehát biztosan fogok még írni a későbbiekben is erről bővebben.

Ha a példában említett második személyiség kerül a cég élére, vagy csak egy középvezetői szintre, egészen biztosan esni fog a termelékenység, hiszen csapat motiválatlan lesz. A kishitűség azt mondatja a vezetővel, hogy: „a biztosra törekedjünk, ne legyünk túl nagyok. Vagy: mások ezt sokkal jobban csinálják. Nekünk ez nem megy, mi nem tudjuk. Maradjunk kicsik és akkor megbújunk és fentmaradunk nem szüntetnek meg bennünket.” Ilyen vezető mellett ember legyen a talpán, aki lelkes marad. Mégis számtalan esetben tapasztaltam főképp állami, vagy önkormányzati cégeknél hasonló eseteket. A profitorientált piaci szektorokban is előfordul, de nagyon hamar megválnak az ilyen embertől, ezért itt kevesebb gondot okoz.

Más esetekben a munkaerő vándorol más céghez, ahol nem olyan nyomasztó a légkör, ki tud teljesedni, jobb fizetést és megbecsülést kap. A kishitű vezető ugyanis a munkatársait sem értékeli megfelelően. Sokszor hallani tőle, hogy ezt MI nem tudjuk, vagy nem értünk hozzá, nem csináltunk még ilyet stb. A valóság ezzel szemben legtöbbször az, hogy Ő nem tudja és tapasztalatlan abban a dologban, ezt pedig kivetíti beosztottakra. Mondanom sem kell, hogy ez milyen érzéseket kelt a dolgozókban, a reakciók széles skáláját pedig nem is kezdem el sorolni.

Nagyon fontos tehát, hogy ki milyen háttérrel érkezik a céghez, és fontos a szaktudás is, de a személyiség is ugyanolyan lényeges. Ugyanakkor az sem mindegy hol kapta az első tudásanyagot az illető, mert erre az alapra kell építenie a folyamatosan növekvő szaktudását és tapasztalatait. Ezért ez meghatározó minden vezető életében és befolyásolhatja főleg fiatalabb korban a személyiségét is. Hamarosan erről is szó lesz majd.

The post A vezető személye, mint kommunikációs eszköz appeared first on VBstudioZ.com.

Bármely közösségben fontos a jó kommunikáció, különben nem fog jól működni.  Különösen igaz ez a munkahelyi csoportokra. Fontos, hogy a tagok közötti kapcsolat megfelelő legyen és a csapat produktivitása fejlődjön. Ennek egyik kulcsa a jó kommunikáció. A szervezet csak így tud pozitív eredményeket felmutatni, legyen profitorientált, vagy nonprofit. A csoport működése szempontjából teljesen mindegy, milyen szektorban tevékenykedik. Ebben a cikkben azt vizsgáljuk meg, milyen egy jól működő csoport. Milyen feltételei vannak a folyamatos jó teljesítménynek, és a hosszú távú fennmaradásnak?

Gondolom, nem árulok el nagy újdonságot, azzal a megállapítással, hogy az elején nagyon sok múlik.  A kiválasztásnál dől el minden, ha olyan emberek kerülnek a csapatba, akik akarják, és szeretik azt a tevékenységet, amire a csoport létrejött, akkor nagyon hatékony lesz a közösség. Hamar fel tudnak mutatni kiváló eredményeket, és sokáig együtt tudnak dolgozni. folyamatos fejlődést felmutatva.

Természetesen ehhez munkakapcsolat esetén fontos a javadalmazás is. Bár ideig-óráig az elhivatottság, és a csapat összetartása, sokat segíthet., de ha nem érzik a tagok biztonságban magukat anyagilag, és emberileg, akkor a csoport felbomlik, és  kezdhetjük az egész  építkezést elölről. Ha pedig nem változtatunk, akkor ez ciklikusan ismétlődő folyamattá válik, ami senkinek sem jó.

Tehát a legelhivatottabb munkatársakat is elveszítheti a cég, ha nem megfelelő a javadalmazás. Ezzel azt kommunikáljuk a csoport felé, hogy a munkájuk nem értékes, vagy bennünket nem érdekel. Ha valaki megfelelő tapasztalattal, végzettséggel rendelkezik, akkor annak meg kell adni a megfelelő jövedelmet. Ha kiemelkedő teljesítményt nyújt, akkor pedig el kell ismerni. Ez  a pályakezdőkre is vonatkozik, bár nyilván az ő jövedelmük általában kevesebb a tapasztaltabb kollégákénál. Egy nagy hivatástudattal rendelkező csapat esetében azonban a jövedelem kevesebbet nyomhat a latban, mint egy közömbös, kevéssé elhivatott csoportban. Ezzel azonban tilos visszaélni, mert hosszútávon bomlasztó hatású.

Az is okozhat problémát, ha a csoporton belül nem a megfelelő pozícióban vannak a dolgozók. Ha kiesik egy tag, a helyére, célszerű cégen belül keresni megfelelő embert.Még jobb, ha a csoporton belül akad valaki, aki be tudja tölteni azt a szerepet. Például egy vezető kiesése esetén a csapaton belül érdemes keresni egy tapasztalt tagot, így a csoporton belül nem bomlik fel az egyensúly. Ha a csoporton belüli hierarchia jelképes, akkor is érdemes ezt a módszert választani, mert ezzel azt kommunikáljuk a csapat tagjainak, hogy van előrelépési lehetőség, és bízunk bennük. Egy kívülről érkező vezető ellenérzést válthat ki, főleg akkor, ha a csapaton belül van alkalmas jelölt.

Egy másik feszültséget kiváltó ok lehet, ha nem a megfelelő embert emeljük ki. Még a jelképes ranglétra esetében is gondot okozhat, ha a csapatban van egy nagyon tapasztalt kolléga, akinek minden tudása megvan a poszt betöltéséhez, mégis, egy tapasztalatlanabb kerül a csoport élére. Ezzel azt kommunikáljuk, a csoport felé, hogy nem érdekel bennünket a csoporton belüli összhang, és egyáltalán az, hogy mi van a közösségben. A tagok felé a megalázó, és leértékelé kommunikáció. Még annak is kellemetlen lehet akit épp kiemelnek, hiszen tudatában lehet a helyzet visszás jellegének. A tapasztaltabb kolléga, és a tagok habitusától, lojalitásától, és türelmétől függ, hogy ez mekkora feszültséget okoz. Hosszabb távon mindenképpen bomlasztó hatása van. Főképp akkor, ha az addigi lendület, csoportdinamika, teljesítmény visszaesik. Ha az új helyzetben, elveszik a jövőkép, és csupán az előző időszak terveit valósítják meg. a tagok folyamatosan távozni fognak, mert ha nyílt színen nincs is konfliktus, mindenki érezni fogja, hogy valami nincs rendben. Ha pedig nem kerülnek a távozók helyére megfelelő új kollégák, akkor végül a csapat elsorvad. Egy bizonyos állományszint alatt pedig a tevékenységet sem tudják, még minimálisan sem ellátni. A korábbi időszak remek eredményeit pedig csupán nosztalgiával emlegethetik.

Ezzel a folyamattal azt kommunikáljuk, a csoport felé, hogy nincs szükség a munkájukra, számunkra teljesen mindegy létezik-e a közösség, vagy nem. Tulajdonképpen a korábbi időszak eredményeit is semmibe vesszük ebben az esetben. Ez jogilag, rendben lehet, de gazdaságilag, és emberileg negatív hatást vált ki. . A legelhivatottabb munkatársaknál is eljön az a pont, amikor kénytelenek azt mondani, hogy ezt már nem bírják így, és távoznak. Lehet, hogy néhányan maradnak, mert egyszerűen ott akarnak dolgozni, abban a csapatban, amelyet részben ők hoztak létre. Ám ilyen munkatársból kevés akad. Utánpótlás nélkül pedig nincs folytatás.

Hogyan érdemes?

Ebből a néhány kiragadott példából látszik, mennyire nem mindegy, hogyan kezeljük a szervezeten belüli csoportokat. Ezek negatív példák. Amint megfordítjuk a dolgokat látványos a változás. A csoport létrehozásakor tehát a kiválasztásra kell odafigyelni. Olyan munkatársakat vegyünk fel, akiknek megvan a megfelelő elhivatottsága, szaktudása, tapasztalata. Ha szeretik a tevékenységet, akkor a pályakezdők is elhivatottá válhatnak. Ezt mindenképpen figyelembe kell venni, és érdemes támogatni őket ebben a folyamatban. Biztosítani kell  a pályakezdőknek is a lehetőség szerinti  csoporton belüli előrelépést, de legalább a jó teljesítményt jutalmazni kell.  Kell adni egy jövőképet a csoportnak. Biztosítani kell a folyamatos fejlődés lehetőségét, valamint a megfelelő javadalmazást. Olyan foglalkoztatási formát kell választani, amely megfelelő jövedelmet biztosít.  El kell ismerni, a dolgozók, és a csapat teljesítményét.

A csoporton belül gondoskodni kell az összhangról, a jó légkörről. Úgy kell kialakítani a hierarchiát, még a jelképes esetben is, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő posztokon. Ha bármilyen okból változás történik, az legyen tervezett és jól kommunikált. Mindenki kerülhet olyan élethelyzetbe, hogy elhagyja a csapatot. Ilyenkor az első kiválasztáshoz hasonlóan kell eljárni, és először a csoporton belül keresni megfelelő személyt a tapasztalt kollégák közül. Így biztosíthatjuk az előrelépés lehetőségét is. Ha ezzel megvagyunk az így megüresedett posztra keresünk a csoporton, majd a cégen kívülről munkavállalót. Gondoskodni kell az új tag beillesztéséről.  Az elhivatott magas szakmai nívóval rendelkező csapatban a szaktudás sokat számít az új tag megítélésénél. Erre nagyon oda kell figyelni! Lehetőleg mindenkor kerüljük el a feszültséget okozó szituációkat, melyek bomlasztó hatással lehetnek. Támogatni kell a közösség törekvéseit, értékeljük a lojalitásukat!

Sok dolgot meg lehetne még említeni, de nem akarok elveszni a részletekben. A lényeg mindenképpen az, hogy ha sikerül létrehoznunk egy ilyen közel ideális teamet, akkor törekedni kell a megtartására, és a motiváció fenntartására. Jó hír, hogy egy hivatástudattal rendelkező munkavállalót nem igazán kell motiválni, de célt érdemes kitűzni a csoport elé. Magam is sok jó és rossz példát láttam és tapasztaltam. Megvalósítható egy ilyen közösség, még munkahelyen is, csupán oda kell figyelni a buktatókra, valamint a megfelelő szakembereket kell kiválasztani. A szervezetnek mindenképpen hasznára válik, növeli a jó hírnevét, és adott esetben a profitot is ha épp ez a cél. Akit bővebben érdekel a téma, esetleg konkrét esetről szeretne felvilágosítást keressen elérhetőségeimen! Legközelebb a csapaton belüli kommunikációt elemezzük ki.

The post Jól működő csapat – első rész appeared first on VBstudioZ.com.

Ezt a cikket már régen megírtam, csakúgy, mint a bevezető részét. Júniusban akartam megjelentetni, de úgy gondolom, most aktuálisabb. A világjárvány miatt ugyanis sokan kényszerültek otthoni munkavégzésre. Azonban ez egy kivételes helyzet, az otthoni munkavégzés viszont egyáltalán nem az. Az átlagos hétköznapokban is van létjogosultsága.  Ez a rész jórészt erről szól. Magam is éveket dolgoztam home office rendszerben, beosztottként és vezetőként egyaránt. Ismerem a pozitív, és negatív oldalát is. Ebben az esetben a negatív inkább szemléletmód, és helyzetkezelés kérdése. Az átálláshoz az első részben adtam néhány tippet, most a munkáltatói oldalt világítom meg. A jelenlegi helyzetben, amikor a csapból is folyik a „Maradj otthon”, a munkáltató, jól teszi, ha engedélyezi a home office lehetőségét, azon dolgozóinál, akik munkájához nem szükséges a személyes jelenlét. Rengeteg ilyen munkakör van, ugyanakkor a többiek védelméről is gondoskodni kell. Az otthoni munkavégzés tehát egyszerű, vagy mégsem?

Az otthoni munkahely nagyon sokrétű témakör. Egy magánvállalkozó esetében, főképp az első időszakban nyilvánvaló, hogy kialakít egy otthoni irodát. Még akkor is, ha bérel egy helyet. Az első részben említettem néhány szakmát, melyeket otthoni műhelyben is meg lehet valósítani. Igen, nemcsak irodai munka végezhető otthon. Nem térek ki az egyes szakmákra részletesen, csupán példaként utalok néhányra.  Vállalkozó esetében a munkáltatói oldal nem kérdés. Más esetekben már nem minden cég szereti alkalmazni. Néha mégis rákényszerül, például egy felújítás, költözés, vagy betegség miatt. Ezek különleges esetek, sok cégnél viszont teljesen normálisnak számít, hogy egyes alkalmazottak otthonról dolgoznak. Egy területi képviselő, olyan településen, ahol nincs a cégnek telephelye, otthoni irodában, vagy az autóban végzi az adminisztrációt. Ez csak egy példa, számtalan létezik még. Nyilvánvaló, hogy iratokat iktatni, raktárban pakolni, házat építeni nem lehet otthonról, de épületet tervezni igen.  Mégis, miért nem szeretik alkalmazni a home office-t oly sokan?

Az egyik fő ok, hogy nem látja a munkavállalót, nem tudja ellenőrizni a munkáját. Ebben van némi igazság, de az esetek többségében csak kifogás. Egy műhely esetében nyilvánvaló, nem tudnak együtt dolgozni. Bármilyen irodai munka esetében viszont, ma már nincs probléma. Internet minden lakásban van, csupán az eszközökről, szoftverekről kell gondoskodni. Amennyiben a munkavállaló rendelkezik saját eszközökkel, akkor még ez sem okoz gondot. Azért ebben az esetben is érdemes az amortizációt, és egyéb költségeket figyelembe venni.

Rengeteg online lehetőségünk van az irodai munka elvégzésére. Adminisztrátorok, back office munkatársak, programozók, újságírók, pénzügyi szakemberek, rendezvényszervezők, értékesítők, tervezők, elemzők, mind képesek az otthoni munkavégzésre. Mégpedig teljesítménycsökkenés nélkül, a sort szinte a végtelenségig folytathatnánk. Az ellenőrzés is online felületen történik. Akár a világ másik végéről is dolgozhatnak ugyanazon a dokumentumon. Ma már ez nem gond. Egy jó vezető képes ezt a helyzetet is kezelni. Bármikor ránézhet a dokumentumokra, láthatja, kik dolgoznak éppen azon a munkameneten. Ha mindenképpen ellenőrizgetni akarja a beosztottakat, ezt megteheti. Bár egy vezetőnek ennél sokkal fontosabb feladatai vannak, mintsem, hogy egész nap a beosztottakat figyelje. Úgy kell kiválasztani a munkavállalókat, hogy ne legyen szükség a közvetlen irányításra. Az ilyen munkatársak gond nélkül átállnak home office helyzetre. Megbeszéléseket szintén nagyon egyszerű megoldani. A hagyományos Messenger, Skype, Hangout, Zoom, mellett léteznek egyéb lehetőségek is. Nem tudja használni a vezető? Ez ma már elég nagy baj. Ha ez a helyzet, meg kell tanulni, ennyi. Egy vezető folyamatosan képzi magát, ugyanis másképp nem tudja ellátni a feladatait. Sokkal előrébb kell járnia, a többieknél, szaktudásban, és tervezésben is. Ha erre nem képes, nem alkalmas vezetőnek.

Ok, mi van azokkal a szakmákkal, melyekben megvalósítható az otthoni munka, de nem internet alapúak a feladatok? Erre létezik egy „varázseszköz”, a határidő. Le kell gyártani valamit? Amennyiben a munkavállaló, otthon kialakított munkahelyen meg tudja valósítani, csupán határidőt kell szabni a művelethez. Természetesen, ésszerű intervallumokban kell gondolkodni. Ezt bármely szakterületen érdemes bevezetni, amennyiben még nem történt meg. A csapatszellem szokott még a leggyakoribb kifogások között szerepelni. Erre a megoldás a következő: a munkavállalói home office csak részleges. Meghatározott időtartamban, meg kell jelenni a telephelyen, részt kell venni a közös eseményeken, stb. A csapatépítés így megvalósítható, bár megjegyzem a csapatszellem online is megteremthető.

Munkáltatói szempontból nézve, tehát lehet kényszer, és jól átgondolt döntés is az otthoni munkavégzés engedélyezése. Összességében a tanulság, ha lehet, akkor miért ne? Nem egy esetben sokkal hatékonyabb a munkavégzés, nincs utazási idő, költség. Az ember reggeli után belép a saját otthoni irodájába, műhelyébe, és elkezd dolgozni.  Természetesen, ezt is meg kell tanulni, és meg kell szokni, mint minden mást. Számtalan lehetőség, apró részlet, és veszély van még. Ezekre most nem tértem ki, akit bővebben érdekel, keressen az elérhetőségeimen!

The post Amikor az otthon a munkahely – munkáltatói oldal appeared first on VBstudioZ.com.