Az előző részben két folyamat közti hasonlóségról írtam, most inkább magáról a közösségi médiáról jöjjön néhány szó. Főképp a fiatalok szemszögéből, hiszen velük dolgozom, minden nap. Épp ezért egészen jól érzékelem azt a problémát amit tiltásokkal és retorzióval próbálnak megoldani edukáció helyett. A tiltásról tudjuk, hogy mióta világ a világ, kijátsszák azokat. Eredményességük változó, és túlzásokra, visszaélésekre adhat okot. Míg az edukáció rövid távon talán nem látható, de hosszabb időre előre tekintve mindenképpen hasznosabb. 

Talűán a kettő együttes alkalmazása jobb ötlet, de erre általában nem fordítunk elegendő időt és energiát. Mert minden mindenkinek azonnal kell. A legtöbb dolog azonban nem így működik. Az igazán hasznos és értékes dolgoknak hosszabb idő kell. A web2 előtti időkben tartalmat csak az arra kiképzett és megfelelő színvonalat elért  tartalomgyártók készítettek.  Ebben az esetben mindenki egy megszerkesztett, nem ritkn propaganda jellegű információhalmazt kaptak. Újabban már infotainment formájában, szórakoztató jellegű tartalom volt jellemző. Ellenőrizni ezeket sem volt nehéz, hiszen az ember elolvasta a két ellentétes oldal cikkeit és levonta belőle az ideológiai hátteret, megkapta a valósághoz közelítő tényszerű tartalmat.

A web2 korában amikor már mindenkinek a zsebében ott van egy komplett médiaeszköztár, viszont arra kevésbé hivatottak és minden előkpzettség és megfelelő szakmai háttér nélkül gyártanak tartalmat. Ezek minősége igencsak változó. Vannak amelyek kiváló korrekt és jó minőségűek, a többségre azonban ezek a kijelentések csak részben igazak. Kiszűrni pedig igen nehéz. Ma már a kritikus gondolkodást elsajátítva és megfelelő szintű általénos műveltséggel rendelkezve könnyebb ezt megtenni. Ám még így is belefuthatunk hamis, vagy ltászólag  értelmetlen tartalmakba. A társadalom jelentős része még mindig nem tanulta meg a józan észt, mint szűrőt használni, pedig az esetek jelentős részében ez egy jó kiindulási alap.  Azonban előfordul, hogy ez nem elég.Ezt kell megtanulni, és a gyermekeknek átadni egészen fiatal korban.

A közösségeket tekintve ma már kijelenthetjük, hogy nemcsak a fiatalok, hanem mindenki a társadalmunkban az élete  jelentős részét a közösségi média felületeken tölti. Ki a munkája miatt, ki pedig önszántából. Az egyik elgsérülékenyebb korsztály azonban nem feltélenül csak a fiatalok, és gyermekek, hanem az idősek. Számukra ugyanis amit itt látnak egyenértékű azzal ami korábba a televízió és rádió jelentett. Azért tudjuk, mert bemondta a rádió, ezt pedig kérdés nélkül el lehetett fogadni, hiszen akkoriban még más volt a tartalmomgyártás. Ma már ennél több kell. Most egyelőre ennyi fért bele, a témát viszont még folytatjuk ugyanis szinte kimeríthetetlen.

The post Közösségi Média hatása a közösségekre 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Néhány éve, amikor a web2 és a közösségi média még csak szavak szintjén létezett, tartottam egy előadást és  egy workshopot, kommunikáció témakörben. Akkor hivatkozva több I. T. témában jártas kutatóra úgy gondoltam, hogy a társadalom jelentős része nincs felkészülve erre a lépésre és nem lesz képes a helyén kezelni az új technológiát. Mára kiderült, hogy a kutatók és én sem tévedtem.  Valóban nem volt felkészülve a világ erre a lehetőségre, hiszen nem voltak média és kommunikációs képzések a tantervben. Legalábbis nem minden iskolában foglalkoztak a média működésével és a kommunikáció oktatása is kimerült, néhány nyelvtan óra beáldozásával ennek a témának szentelve. 

Ma sem jobb a helyzet, hiszen az emberek jelentős része, a kommentelésben éli ki minden frusztrációját, sikertelenségét,kivatítve másokra a saját problémáit. Ezzel persze megbánt sokakat, ám ezzel senki sem foglalkozik, csak kommentel sokszor kritikán aluli stílusban. Honnan is tudná, hogy lenne érdemes ezt megtenni, ha soha nem tanulta? A kérdés költői. Ugyanígy a tartalomgyártó csoport is elég széles skálán mozog, hiszen vannak, akik szakemberként oktató jellegű tartalmakat osztanak meg, míg mások saját világmegváltó gondolataikat osztják meg a követőikkel, sok esetben a realitástól és a valóságtól teljesen elrugaszkodva.

Ezek a tartalmak igen károsak is lehetnek. Ám a cenzúra nem ilyen alapon máködik, hanem a mindenkori vezető ideológia mentén kiáltanak ki valamit fake news-nak azak valótlan tartalomnak. Pedig a kifejezés eredetileg hasznos funkciót töltött be. Ma már ezzel a fogalommal is óvatosan kell bánni a felhasználóknak, hiszen nem minden fake, amit annak tartanak, és viszont is igaz. Legtöbbször azonban valóban érezhető az ilyen tartalmakon, hogy valami nagyon feélrement. Ehhez azonban nem kell sok elég a józan eszünket használni. Erről már korábban is írtam és lesznek még tartalmak, de van itt valami , ami hamarosan a mindennapi életünk része lesz a hasonlóság pedig félelmeteles. Mármint a folyamat hasonló. Tulajdonképpen nem is a jövő, hanem a jelen. Még a web2-t és a közösségi médiát sem tanultuk meg társadalmi szinten használni, és a felhasználhatóságának előnyeinek csak kis részét használjuk ki.

Most pedig egy újabb technológia érkezik az életünkbe hasonló körülmények között. Ez pedig nem más, mint a mesterséges intelligenciának nevezett számítógépes öntanuló program.  Ha összevetjök a web2 jelenleg látható társadalmi hatását, AI-val (vagy magyarul MI) akkor elgondolkodtató milyen lesz a jövő táradalma. Következtetéseket azonban még korai lenne levonni, de egy biztos, hogy a hasonlóság kísérteties.  Egyelőre most ennyit erről, de folytatás várható.

The post A közösségi média hatása a közösségekre appeared first on VBstudioZ.com.

Sok helyről hallom ismét, hogy a mai fiatalok elérhetetlenek, passzívak, nem érdeklődnek semmi iránt. Legtöbbször ez olyan emberektől származó kijelentés, akik nem, vagy csak ritkán dolgoznak a saját rokonaikon kívül fiatalokkal. A fiatalok ugyanis nem elérhetetlenek, csupán más csatornákat használnak. Illetve nem használják a legalapvetőbb módszert, a közvetlen személyes kommunikációt.

Ha pedig olyan szakemberektől érkezik hasonló megjegyzés, általában annak a szakember passzivitása az ok. Ha eddig elérted a fiatalokat, akkor ezután is el fogod érni, csupán ott kell őket keresni, ahol vannak. Fiatalok pedig mindenho ott vannak és egyáltalán nem passzívak. Legfeljebb egyáltalán nem érdekli őket, az a téma, amivel az illető felkeresi őket. A hitelesség is számít. Ha egy kicsit is billeg a dolog, akkor rögtön kiszúrják és ez még a jobbik eset. Egy szó, mint száz a fiatalok továbbra is elérhetők, csupán a megfelelő módon kell velük kommunikálni.

Sokan persze mindig arra számítanak, egyből tömegek lesznek a programon, amit meghirdetett. Ez egyes esetekban valóban működik, de ehhez bizony komoly kritériumoknak kell megfelelnie az adott dolognak. Az első, az érdeklődés, mert ha nem érdekli, akkor a felnőtt sem megy el, nem veszi meg stb. A fiatalok is ugyanígy vannak ezzel. Sőt! Mivel ezt a mintát látják a felnőttektől, és önállóan nem mindenben dönthetnek, esetükben még hangsúlyosabb. Erről azonban már számos cikket írtam ezen az oldalon is és más helyeken is. Nemcsak én foglalkoztam  a témával, hanem nálam tapasztaltabb szakemberek is. Érdemes kicsit jobban megérteni az adott közösség igényeit, és kultúráját. Úgy is fogalmazhatok, hogy meg kell ismerni a célközönséget, és minden jobban fog menni.

The post Elérhetetlen fiatalok appeared first on VBstudioZ.com.

A vezetőkről, mint egységes csoportról beszélni, mint azt korábbi cikkben említettem csak nagyon általánosítva korrekt.  Kezdve a képzéstől egészen a tapasztalatig és az aktuális pozícióig számtalan vezető létezik.  Magam is tapasztaltam az elmúlt évek során, ha tanácsadásra mentorálásra kértek fel, hogy bizony az illető fordítva ül a lovon. Legtöbb esetben inkább a tapasztalatlanság volt a fő ok, ám szép számmal találkoztam olyanokkal is, akik bizony komoly szaktudásbeli hiányosságokkal kerültek vezetői székbe. Ezt pedig legtöbbször a képzés hiányosságai okozták. Ezért nem mindegy hol kapja az első tudáscsomagot az ember.

A család igen fontos a vezetői minták szempontjából hiszen itt érkezik az első csomag, de most nem erről szeretnék írni, hanem az iskolarendszerű vagy ahhoz hasonló vezetői képzésekről. Több helyen kaphatunk ilyenismeretet, kézenfekvő az iskola. Ma már általános iskolában nem jellemző, de több középiskolában van ilyen. Vállalkozási ismeretek, vagy vezetői ismeretek néven találkozhatunk vele. Nem minden iskola tantervében szerepel, de ma már sok helyen igen. Az egyetemi képzésben is találkozunk ezzel. Ezek legtöbb esetben elméleti, és filozófiai síkon mozognak, néhány hasznos gazdasági alapismerettel vegyítve. Hasznosak, de nem elegendőek. A piaci környezetben jó alapnak számítanak.

Léteznek úgynevezett pártiskolák is, ahol az adott ideológia iránt fogékony fiatalok kapnak vezetői képzést. Itt elsősorban jó kádereket nevelnek, nem jó vezetőket. Nagyon fontos az ideológiai megfelelés, és kevésbé a vezetői adottságok a szaktudás pedig tulajdonképpen egyáltalán nem lényeges. Ha valaki ilyen környezetből kerül vezetői székbe, nem fogja érteni, hogy miért baj, ha neki nincs megfelelő szaktudása, hiszen úgyis felvesz majd szakértőket, akiknek van. Száméra az ideológia és a poszt lesz fontos, a többi lényegtelen. Mindig meg fog felelni az aktuális gazdáinak, de a céget nem fogja tudni megfelelően irányítani. Természetesen vannak kivételek, akik ezen túllépnek és megismerkednek a piaci viszonyokkal, ezáltal és a személyiségük okán képesek valódi vezetőként viselkedni.

Sokszor ezt a plusz lépést nem teszik meg, és ha az állam vagy a párt már nem tart rájuk igényt és a piaci szférában kezdenek el dolgozni, egyedül a kapcsolatrendszerüket tudják majd kamatoztatni, mert a piacot az ideológia kevéssé érdekli. A piac a haszon érdekli lényegtelen számára a módszer. Ha viszont épp a vezető elveivel ellentétes lépéseket kellene megtennie és erre képtelen, akkor kudarcot vall, az elégtelen képzése miatt. Nem akarok általánosítani, mert számos egykori pártkádert láttam, akiből kiváló vezető lett a for-profit szektorban, de a pártiskolák képzései általánosságban nem elégségesek a vezetői posztokhoz, a piaci viszonyok között.

The post Vezetői kommunikáció-irányítás 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Talán érdekesnek tűnik, de a címben említett esetek bizony komolyan értelmezhetők kommunikációs szempontból is. Egyes esetek külső és belső kommunikációban egyaránt lényegesek lehetnek. Magasabb vezetői beosztás, előléptetés fontos pozícióba, vagy komolyabb szakmai elismerés bizony akár külsösöknek is fontos információ lehet. Tehát ezek az események egy cég kommunikációjának elemzésekor is számítanak. Most is hozok néhány példát az érthetőség kedvéért, természetesen nem beazonosíthatóan. Igaz ezek olyan esetek melyek rendszeresen előfordulnak, még ha ritkábban is az átlagnál.

Azt talán nem kell különösebben kifejtenem, hogy egy komolyabb szakmai díj, vagy egyéb elismerés, szépen kommunikálható. Teljesen mindegy ebből a szempontból, hogy a cég, vagy egy dolgozó kapta, pozitív üzenete van. A közösségen belül lelkesít, kívül pedig bizalmat ébreszt. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy az illető, aki az elismerést kapta, bizony kelendőbb lesz a munkaerő piacon, tehát ennek megfelelően kell viszonyulni a helyzethez. Egy jó szakembert elveszteni, minden cégnek rossz, de ha épp jó sajtója is van akkor szinte tragédia lehet. Az más kérdés, hogy egyáltalán nem biztos, hogy el akar menni, de hát van az a pénz.

Az is érdekes helyzet, amikor egy kötelező kinevezés, előléptetés elmarad. Bizonyos területeken, különösen a közszférában néhány évenként, megszerzett végzettség okán magasabb szintre kerülhet az ember. Nagyon ritkán előfordul, hogy ez elmarad és még az illetőnek sem tűnik fel, vagy szól ugyan, de elsikkad az ügy. Aztán egyszer kiderül és jön a fejtörés, mert ugye az rendben van, hogy most behozzuk a lemaradást, de vannak dolgok amiket nem lehet visszaadni. A fizetésemelés, relatív könnyedén megoldható, ahogyan az elmaradt egyéb jövedelem pótlása is. Az anyagi részek tehát rendben vannak.

A pozícióból származó előnyök viszont nehezen, vagy egyáltalán nem pótolhatók. Különösen igaz ez vezetői posztok esetében. Egy ilyennek számos előnye van. Egyes helyeken ingyenes képzések, tanulmányutak, céges jármű és egyebek járnak. Ezek még a határán vannak az anyagi síknak, de már egy érzés, élmény is kötődik hozzájuk, melyek az adott időszakban kimaradtak az illető életéből. Vagy pusztán az érzés, az átélése a helyzetnek, a kapcsolati tőkéről nem is beszélve. Egy beszámoló elkészítése és megtartása az értekezleten nem olyan élmény, mint egy nyaralás, de mégis hozzá tartozik a poszthoz. Vezetőként felkérhetnek számos egyéb feladatra, előadásokat tarthatsz a szakterületedről, legyen szó konferenciáról, vagy oktatásról. Felkérhetnek pusztán a pozícióból fakadóan szaktanácsadónak. Ezek az esetleges tiszteletdíjakon (tehát jövedelmen) kívül szintén élménynek számítanak.  Az át nem élt helyzeteket pedig nehéz pótolni. Legtöbbször mindenki megelégszik azzal, hogy a hiányosságokat pótolják, és onnantól rendben mennek a dolgok.

Tapasztaltam pár esetet, amikor a vezető úgy döntött, hogy ez nem elég, mert kompenzálni szerette volna a hibát, ezért megvizsgálta, hogy az illető helyzete milyen lenne, ha minden a szokott rendben történt volna. Ezt követően pedig egy esetleg két lépcsővel feljebb határozta meg a kompenzáció mértékét. Így megpróbálta ellensúlyozni a hiányosságokat. A joggyakorlatban ez bevett módszer, ha kártérítésről van szó. Úgy határozzák meg a mértékét, hogy ha az illető az adott összeget befekteti, akkor átlagértékkel számolva, mekkora jövedelme származott volna belőle. Ezt ítélik meg kártérítésként. Ezek a vezetők ezt a gyakorlatot próbálták átültetni az adott szituációra több-kevesebb sikerrel. Nemcsak anyagi értelemben, hanem az egzisztenciát érintő más vonatkozásokban is.

Érdekesek a kinevezések is, amikor egy tisztséget nyer el az ember. Ha ez egyértelmű, szinte már törvényszerű volt, mert az illető az adott terület magasan kvalifikált, elismert tekintélye, de legalább kiváló szakember, akkor ez jól kommunikálható, pozitív történet.  A sztori akkor válik érdekessé, (legalábbis kommunikációs szemszögből) amikor a kinevezést olyan ember kapja, aki teljesen tapasztalatlan, netán szakképzetlen. Kiváltképp, ha még egy laikus is legalább három megfelelőbb embert tud felsorolni a címre, vagy posztra.  A „kellett neki egy hely és ezt találtuk” típusba tartozó esetek akár komoly károkat is okozhatnak és nagyon nehezen kommunikálhatók. Sok esetben fellelhető az illető rokoni vagy ideológiai kötődése a kinevezést adó felé.

Kisebb jelentőségű esetben ez talán nem nagy baj, mert elsikkad a sok történés között. Néhány fontosabb poszt esetében azonban a sajtó is felkapja, ami már nehezebb ügy. Ha egy tapasztalt, valódi újságíró kap rá, akkor kemény feladat lesz megbirkózni a helyzettel. Jobb az ilyet elkerülni, és olyan embert kinevezni, akinek legalább a szaktudása és tapasztalata elegendő. Ha nem is fog tetszeni mindenkinek a szakmai részbe nem tudnak belekötni. Ugyanakkor az is lényeges szempont, hogy egyes területeken az illető múltja, magánélete is nagy hangsúlyt kaphat, ami kizárhatja őt a kinevezésre alkalmasak köréből.

Ezek az esetek mindenképpen jelzések szervezeten kívülre jelezhetik, hogy jó partner lehet, érdemes vele együttműködni. Vagy épp ellenkező hatást is kiválthat, nem vásárolnak tőle, megszakítják a kapcsolatokat, nem kötnek üzletet.  Szervezeten belül pedig elindíthat egy felfelé ívelő spirált, ami több bevételt, motivált, lojális munkatársakat, és jó hírevet hoz. Másik oldalon viszont zuhanás is lehet a vége, amikor senki sem akar a cégnél dolgozni, a dolgozók felmondanak. Ezáltal kevesebb bevétel és rosszabb hírnév lesz a jutalom. Nem szívesen dolgozik az ember olyan helyen, ahol semmibe veszik a szaktudását, tapasztalatát, sőt a lojalitását. Ha még olyan emberek kapnak jobb státuszt akinél még egy pályakezdő is többet tud az adott területről akkor pedig végképp elgondolkodik, hogy máshol keres állást. Éppen ezért érdemes ezeket a különleges alkalmakat jól kihasználni és felkészülni rájuk kommunikációs szempontból is. Mert már az is kommunikáció ahogyan megtörténnek.

The post Vezetői kommunikáció – kinevezések, előléptetések jutalmak appeared first on VBstudioZ.com.

Ez a cikk egy kicsit talán filozofikusnak tűnhet sokaknak, mégis fontosnak tartom, a vezeti posztok sokféleségéről szót ejteni, mert jelentős különbségek vannak, amiket még a témában jártasak sem vesznek mindig figyelembe. Sokan a vezetőket, mint egységes csoportot kezelik, pedig egyáltalán nem mindegy, milyen vezetőről van szó.  Az elmúlt években gyűjtött tapasztalataim szerint bizony sokan úgy gondolják, hogy ha valaki már volt vezető egy helyen, akkor bárhol lehet. Hasonlóan a képzéseknél, ha valaki magas szintűnek vélt képzést kapott, akkor bárhol jó vezető lehet. Pedig ez egyáltalán nem így van.

Lehet valaki nagyon jó középvezető, és teljesen alkalmatlan felsővezető. Kiválóan vezethet egy önkormányzati céget, de teljesen alkalmatlan egy vállalkozás felépítésére. Erről majd később lesz szó, most inkább az irányítás különbözőségeiről szeretnék írni. Ugyanis, ha megvannak a képességek, és az illetővel minden rendben van, akkor sem mindegy, hogy milyen szervezet irányít.

Tényleg nem mindegy, hol van az a vezetői poszt. Hasonlóságok vannak, mégis teljesen más egy nemzetközi cég helyi divízióját irányítani, vagy ugyanazon vállalat központi vezetését ellátni. Kisebb léptékben egyáltalán nem mindegy, hogy saját vállalkozást, civil szervezetet vagy önkormányzati céget irányítunk.  A többi piaci szereplőről nem is beszélve. Az sem mindegy, hogy teljesen a nulláról építkezünk, vagy már van egy alap, amit átvettünk. Egyértelmű, hogy középvezetőként, például egy cég egyik egységét irányítva felfelé, lefelé és horizontálisan is meg kell felelni. Vállalkozóként azt hinnénk, csak a magunk urai vagyunk, (ami részben igaz is) de számos kötelezettségünk van, aminek meg kell felelnünk.

A sokféleség sokféle eszközt is jelent. Egy haszonelvű vállalkozás esetében egyértelműen a jövedelemszerző képesség a legfontosabb tényező. Ezzel lehet motiválni is. Egy non-progit szervezetnél, főleg az elején nem túl sok eszköz áll rendelkezésére a vezetőnek az elkötelezettségen kívül. Egy ilyen szervezet tagságát lelkesíteni, irányítani teljesen más, mint egy termelő céget, vagy kereskedelmi egységet esetleg egy szolgáltató céget.

Még az önkormányzati cégek esetében is inkább a piaci formák hangsúlyosak. Egy civil szervezetnél, vagy intézménynél, ahol nem a bevétel a legfontosabb cél, hiszen nem erre jött létre sokkal másabb a helyzet. Főleg akkor, ha a szervezetben sokan csak jófejségből (vagy, mert épp menő dolog az ilyen) esetleg lojalitásból vannak jelen. Ezekben az esetekben a ténylegesen rendelkezésre álló humánerőforrásnak csak kis része mozgósítható időlegesen. Még akkor is, ha a vezető alapvetően jól irányít, nagyon kevés eszköze van a motivációra.

Szóval egy intézményvezető is sokkal jobb helyzetben van, mert bár igen szűk keretek között, de megtehet sok olyan dolgot, ami egy kis szervezet számára nem adott. Egy önkormányzati cég pedig szinte már egy haszonelvű cég lehetőségeivel bír, a nagysága és az önkormányzati háttér okán. Ezek a tények talán egyértelműnek tűnnek, mégis nagyon sok elemző, sőt vezető is átsiklik felettük, és hajlamos egységesen kezelni ezeket a helyzeteket. Mindegyiknek megvan a mag előnye és a hátránya is. Ezért teljesen más irányítani ezeket a különböző társaságokat

The post Vezetői kommunikáció-irányítás 1 appeared first on VBstudioZ.com.

Már többször esett szó a vezető személyes kommunikációjáról, és annak jelentőségéről, arról viszont talán még nem, hogy maga az ember mennyire meghatározó egy cég életében Függetlenül attól, hogy kinevezett, vagy alapító vezetőről van szó kommunikációs szempontból kulcsfontosságú a személyisége. Szinte mindent meghatároz a szervezeten belül. Bizonyos szempontból ő az arca, a cégnek, még ha nem is rá épül a marketing. Elég, ha tudják, hogy ki ő és miért került oda. Tulajdonképpen már azsok jelentéssel bír, hogy adott posztra ki és hogyan kerül a cégnél. Külső és belső kommunikációban egyaránt fontos jelzés.

Külső szempontból egy kiváló szakember a vezetői székben pozitív benyomást kelt a piaci szereplőkben pedig bizalmat ébreszt a vállalat iránt. Ennek pedig szép profit lehet az eredménye, ami még jobban növeli a vezető személyes és a cég jó hírét. Ugyanez igaz fordított helyzetben is. Egy kishitű kevés tapasztalattal rendelkező ám jó káderként működő ember a vezetői székben szinte biztos módja az összeomlásnak, vagy jobb esetben a stagnálásnak.  Ez a cég szempontjából nem túl előnyös.  Igazából nincs olyan szervezet ahol ez lenne a helyes irány. Ez középvezetői szinten is nehézkes, de felsővezetőként igen káros. Nem tesz jót a külső megítélésnek.

Hasonlóan belső szempontok alapján motivált sikeres vezető javítja a morált, lelkesít, és teljesítményre ösztönöz. Akkor is, ha kívülről érkezik a szervezethez. Konfliktusforrás csak akkor lehet, ha a cégen belül is lenne erre alkalmas ember, valamiért mégis a kívülről jövőnek szavaztak bizalmat. Ezt kezelni kell, viszont most erre nem térek ki mert már néhányszor volt róla szó és egy visszatérő téma, tehát biztosan fogok még írni a későbbiekben is erről bővebben.

Ha a példában említett második személyiség kerül a cég élére, vagy csak egy középvezetői szintre, egészen biztosan esni fog a termelékenység, hiszen csapat motiválatlan lesz. A kishitűség azt mondatja a vezetővel, hogy: „a biztosra törekedjünk, ne legyünk túl nagyok. Vagy: mások ezt sokkal jobban csinálják. Nekünk ez nem megy, mi nem tudjuk. Maradjunk kicsik és akkor megbújunk és fentmaradunk nem szüntetnek meg bennünket.” Ilyen vezető mellett ember legyen a talpán, aki lelkes marad. Mégis számtalan esetben tapasztaltam főképp állami, vagy önkormányzati cégeknél hasonló eseteket. A profitorientált piaci szektorokban is előfordul, de nagyon hamar megválnak az ilyen embertől, ezért itt kevesebb gondot okoz.

Más esetekben a munkaerő vándorol más céghez, ahol nem olyan nyomasztó a légkör, ki tud teljesedni, jobb fizetést és megbecsülést kap. A kishitű vezető ugyanis a munkatársait sem értékeli megfelelően. Sokszor hallani tőle, hogy ezt MI nem tudjuk, vagy nem értünk hozzá, nem csináltunk még ilyet stb. A valóság ezzel szemben legtöbbször az, hogy Ő nem tudja és tapasztalatlan abban a dologban, ezt pedig kivetíti beosztottakra. Mondanom sem kell, hogy ez milyen érzéseket kelt a dolgozókban, a reakciók széles skáláját pedig nem is kezdem el sorolni.

Nagyon fontos tehát, hogy ki milyen háttérrel érkezik a céghez, és fontos a szaktudás is, de a személyiség is ugyanolyan lényeges. Ugyanakkor az sem mindegy hol kapta az első tudásanyagot az illető, mert erre az alapra kell építenie a folyamatosan növekvő szaktudását és tapasztalatait. Ezért ez meghatározó minden vezető életében és befolyásolhatja főleg fiatalabb korban a személyiségét is. Hamarosan erről is szó lesz majd.

The post A vezető személye, mint kommunikációs eszköz appeared first on VBstudioZ.com.

Gyakran felmerülő kérdés, hogy szabad-e viccelni a tudományos életben. Röviden ezt járom körbe ebben a cikkben. A komoly tudósokhoz sokak szerint nem illik a poén. Pedig, nem minden tudós megkeseredett, ráadásul a tudomány népszerűsítésének is jót tehet, néhány mosolyra késztető mondat.  Talán nem árulok el nagy titkot, hogy véleményem szerint igenis van helye a viccnek a tudományos életben. Azonban nem mindegy a módja.

Egy szakmai értekezésben, nyilvánvalóan nem jön jól, hiszen ez a szakmának szóló komoly hangvételű publikáció. A tényszerű tudományos munka lehet néhol könnyedebb hangvételű, de felesleges, és erőltetettnek tűnik, ha itt viccelődünk. Nincs rá szükség, és a tudományos megítélésnek sem tesz jót.  Tulajdonképpen egy poénosnak szánt rész hiteltelenné teheti a szakembert, ha nem a megfelelő helyen viccelődik. Az még rosszabb, ha olyan dolgot tesz, ami számára viccesnek tűnik, ám átgondolva már nem az. Ilyen esetekben tudósunk többé nem lesz hiteles szakember sokak szemében. Más a helyzet, ha ismeretterjesztésről, vagy előadásról van szó. Netán laikus közönségnek szóló publikációról.

Azonban itt is vigyázni kell, mert egy-egy szakmában jártas egyén számára érthető lehet, a kívülállók azonban lehet, hogy értetlenkedve fogadják, hiszen nincs meg a megértéshez szükséges alapismeret.  Ismerni kell a közönséget, akiknek írunk, vagy beszélünk. Egy konferencia szárazabb részeit oldhatjuk némi vicces történettel, de ne vigyük túlzásba.  Az is fontos, hogy az ilyen elemeket jól helyezzük el a megfelelő pontokon.  Gyakorlott előadók ösztönösen megérzik, ezeket a leehetőségeket. Gyakran épp ezért szeretik is őket, mert közérthetően képesek átadni nehezebb témákat is. A tudományos stand up comedy inkább az ismeretterjesztést a tudomány népszerűsítését szolgálhatja hatékonyan.

Összegezve az erőszakolt poénok inkább ártanak, míg a jól elhelyezett vicces részek akár a megértésben is segíthetnek. Át kell gondolnunk, hogy mi a célunk, a publikációval, vagy az előadással és ennek megfelelően, használhatjuk a viccet eszközként. Személy szerint tudományos dolgozatban nem javaslom, még akkor sem, ha elgondolkodtató céllal kerül bele. Fals információk poénosan megfogalmazva is fals információk lesznek ezért inkább ne használjuk ezeket poénnak. Ez már nagyon erőltetettnek fog hatni, vagy épp a hitelességünket fogja rontani. Például egy tyúktojást dinoszaurusz tojásként megjeleníteni egy közösségi felületen , még ha remek photoshop manipulációnak tűnik sem érdemes, mert ezek után a komolyabb dolgokat sem fogják elhinni nekünk. A poén tehát jó tudományos eszköz a megfelelő helyen és időben.

The post Vicces tudomány-szakemberek kommunikációja appeared first on VBstudioZ.com.

A prezentációval régebben konferenciákon, oktatási intézményekben, vállalati értekezleteken lehetett találkozni. A hagyományos előadásokról már írtam, most az online térben megvalósított bemutatókról lesz szó. Az utóbbi hónapokban ugyanis a mindennapjaink része lett az internetes egyeztetés, és az online oktatás, vagy munkavégzés. A hagyományos prezentációk hibái online felületeken hatványozottan jelennek meg. Sokkal észrevehetőbb, minden apróság. Jobban látszik az előadó és a slide is. Hogyan lehetünk jobbak, és milyen alapvető elvárások vannak online előadás esetében? Ezt vizsgálom ebben a részben.

A diasor elkészítése hasonló, mint a hagyományos esetekben. Azonban figyelembe kell venni az internetes felületek sajátosságait. Az egyszerűbb mindig jobb elv, itt teljesen igaznak bizonyul. Az egyébként látványos animációk, gyengébb internetkapcsolat esetén akadozhatnak, és meg is állhatnak vetítés közben ezzel ellentétes hatást váltanak ki a nézőkből.  Online előadásra szánt anyagoknál, ha lehet inkább ne használjunk beépülő animációt.  Ha mindenképpen el szeretnénk választani egyes részeket a dián belül, akkor készítsünk több diát animáció helyett. Ha soronként szeretnénk, megjeleníteni a dia tartalmát akkor soronként kell új diát készíteni. Ez akkor is hatásos, ha pdf dokumentummá alakítjuk a diasort. Ez célszerű megtenni, ugyanis előfordul, hogy a vetítés nem működik. Hagyományos prezentálás esetében is jó trükk.

Személyes formában megvalósuló előadások esetében, a helyszín adott, annak minden jellegzetességével. Online felületen nekünk kell gondoskodnunk a megfelelő körülményekről. Lehetőleg semleges legyen a hátterünk, csendes a környezetünk. Gondoskodni kell a megfelelő megvilágításról. Fénnyel szemben helyezkedjünk el. Lehet ablak, vagy lámpa, a lényeg, hogy jól látszódjunk.  Fénynek háttal ülve csak az árnyékunkat látják, ami ismerős lehet a rendőrségi magazinokból. Ha előadást tartunk vállaljuk magunkat. Egy előadóteremben sem bújik az előadó a függöny mögé. A különbség annyi, hogy online felületeken saját magunkat is látjuk. Ezt el kell fogadnunk. A hátink mögül jövő fény, azon túl, hogy árnyékban tartja az arcunkat, visszatetszést kelt, ugyanis egyesek glóriaként értelmezhetik, ami beképzeltségre utalhat. Nincs értelme rejtőzködni, ha mi tartunk előadást.

Az előadásmód, legyen természetes, online térben ez is hangsúlyosabbá válik. A túl teátrális, vagy épp felületes prezentáció nevetségesen hat. Sokaknak visszatetsző, ha az előadó forog, vagy hintázik a forgószéken.  Ha ezt el akarjuk kerülni, inkább cseréljünk ülőalkalmatosságot. Jó, ha tudjuk kezelni az írásos üzeneteket is, így látjuk a kérdéseket. Nem mindig van idő hosszadalmas kérdés-válasz részre. Alapvető elvárás, de online is tartsuk az időt! Az internetes események sokkal fárasztóbbak, int hagyományos társaik. Körülbelül ötven percenként célszerű meg szakítani egy rövid szünettel, ha oktatásról van szó. Konferenciák esetében törekedjünk rövidebb, intenzív előadásokkal. Szünetre itt is szükség van körülbelül másfél óránként.

The post Prezentáció online térben appeared first on VBstudioZ.com.

Bármely közösségben fontos a jó kommunikáció, különben nem fog jól működni.  Különösen igaz ez a munkahelyi csoportokra. Fontos, hogy a tagok közötti kapcsolat megfelelő legyen és a csapat produktivitása fejlődjön. Ennek egyik kulcsa a jó kommunikáció. A szervezet csak így tud pozitív eredményeket felmutatni, legyen profitorientált, vagy nonprofit. A csoport működése szempontjából teljesen mindegy, milyen szektorban tevékenykedik. Ebben a cikkben azt vizsgáljuk meg, milyen egy jól működő csoport. Milyen feltételei vannak a folyamatos jó teljesítménynek, és a hosszú távú fennmaradásnak?

Gondolom, nem árulok el nagy újdonságot, azzal a megállapítással, hogy az elején nagyon sok múlik.  A kiválasztásnál dől el minden, ha olyan emberek kerülnek a csapatba, akik akarják, és szeretik azt a tevékenységet, amire a csoport létrejött, akkor nagyon hatékony lesz a közösség. Hamar fel tudnak mutatni kiváló eredményeket, és sokáig együtt tudnak dolgozni. folyamatos fejlődést felmutatva.

Természetesen ehhez munkakapcsolat esetén fontos a javadalmazás is. Bár ideig-óráig az elhivatottság, és a csapat összetartása, sokat segíthet., de ha nem érzik a tagok biztonságban magukat anyagilag, és emberileg, akkor a csoport felbomlik, és  kezdhetjük az egész  építkezést elölről. Ha pedig nem változtatunk, akkor ez ciklikusan ismétlődő folyamattá válik, ami senkinek sem jó.

Tehát a legelhivatottabb munkatársakat is elveszítheti a cég, ha nem megfelelő a javadalmazás. Ezzel azt kommunikáljuk a csoport felé, hogy a munkájuk nem értékes, vagy bennünket nem érdekel. Ha valaki megfelelő tapasztalattal, végzettséggel rendelkezik, akkor annak meg kell adni a megfelelő jövedelmet. Ha kiemelkedő teljesítményt nyújt, akkor pedig el kell ismerni. Ez  a pályakezdőkre is vonatkozik, bár nyilván az ő jövedelmük általában kevesebb a tapasztaltabb kollégákénál. Egy nagy hivatástudattal rendelkező csapat esetében azonban a jövedelem kevesebbet nyomhat a latban, mint egy közömbös, kevéssé elhivatott csoportban. Ezzel azonban tilos visszaélni, mert hosszútávon bomlasztó hatású.

Az is okozhat problémát, ha a csoporton belül nem a megfelelő pozícióban vannak a dolgozók. Ha kiesik egy tag, a helyére, célszerű cégen belül keresni megfelelő embert.Még jobb, ha a csoporton belül akad valaki, aki be tudja tölteni azt a szerepet. Például egy vezető kiesése esetén a csapaton belül érdemes keresni egy tapasztalt tagot, így a csoporton belül nem bomlik fel az egyensúly. Ha a csoporton belüli hierarchia jelképes, akkor is érdemes ezt a módszert választani, mert ezzel azt kommunikáljuk a csapat tagjainak, hogy van előrelépési lehetőség, és bízunk bennük. Egy kívülről érkező vezető ellenérzést válthat ki, főleg akkor, ha a csapaton belül van alkalmas jelölt.

Egy másik feszültséget kiváltó ok lehet, ha nem a megfelelő embert emeljük ki. Még a jelképes ranglétra esetében is gondot okozhat, ha a csapatban van egy nagyon tapasztalt kolléga, akinek minden tudása megvan a poszt betöltéséhez, mégis, egy tapasztalatlanabb kerül a csoport élére. Ezzel azt kommunikáljuk, a csoport felé, hogy nem érdekel bennünket a csoporton belüli összhang, és egyáltalán az, hogy mi van a közösségben. A tagok felé a megalázó, és leértékelé kommunikáció. Még annak is kellemetlen lehet akit épp kiemelnek, hiszen tudatában lehet a helyzet visszás jellegének. A tapasztaltabb kolléga, és a tagok habitusától, lojalitásától, és türelmétől függ, hogy ez mekkora feszültséget okoz. Hosszabb távon mindenképpen bomlasztó hatása van. Főképp akkor, ha az addigi lendület, csoportdinamika, teljesítmény visszaesik. Ha az új helyzetben, elveszik a jövőkép, és csupán az előző időszak terveit valósítják meg. a tagok folyamatosan távozni fognak, mert ha nyílt színen nincs is konfliktus, mindenki érezni fogja, hogy valami nincs rendben. Ha pedig nem kerülnek a távozók helyére megfelelő új kollégák, akkor végül a csapat elsorvad. Egy bizonyos állományszint alatt pedig a tevékenységet sem tudják, még minimálisan sem ellátni. A korábbi időszak remek eredményeit pedig csupán nosztalgiával emlegethetik.

Ezzel a folyamattal azt kommunikáljuk, a csoport felé, hogy nincs szükség a munkájukra, számunkra teljesen mindegy létezik-e a közösség, vagy nem. Tulajdonképpen a korábbi időszak eredményeit is semmibe vesszük ebben az esetben. Ez jogilag, rendben lehet, de gazdaságilag, és emberileg negatív hatást vált ki. . A legelhivatottabb munkatársaknál is eljön az a pont, amikor kénytelenek azt mondani, hogy ezt már nem bírják így, és távoznak. Lehet, hogy néhányan maradnak, mert egyszerűen ott akarnak dolgozni, abban a csapatban, amelyet részben ők hoztak létre. Ám ilyen munkatársból kevés akad. Utánpótlás nélkül pedig nincs folytatás.

Hogyan érdemes?

Ebből a néhány kiragadott példából látszik, mennyire nem mindegy, hogyan kezeljük a szervezeten belüli csoportokat. Ezek negatív példák. Amint megfordítjuk a dolgokat látványos a változás. A csoport létrehozásakor tehát a kiválasztásra kell odafigyelni. Olyan munkatársakat vegyünk fel, akiknek megvan a megfelelő elhivatottsága, szaktudása, tapasztalata. Ha szeretik a tevékenységet, akkor a pályakezdők is elhivatottá válhatnak. Ezt mindenképpen figyelembe kell venni, és érdemes támogatni őket ebben a folyamatban. Biztosítani kell  a pályakezdőknek is a lehetőség szerinti  csoporton belüli előrelépést, de legalább a jó teljesítményt jutalmazni kell.  Kell adni egy jövőképet a csoportnak. Biztosítani kell a folyamatos fejlődés lehetőségét, valamint a megfelelő javadalmazást. Olyan foglalkoztatási formát kell választani, amely megfelelő jövedelmet biztosít.  El kell ismerni, a dolgozók, és a csapat teljesítményét.

A csoporton belül gondoskodni kell az összhangról, a jó légkörről. Úgy kell kialakítani a hierarchiát, még a jelképes esetben is, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő posztokon. Ha bármilyen okból változás történik, az legyen tervezett és jól kommunikált. Mindenki kerülhet olyan élethelyzetbe, hogy elhagyja a csapatot. Ilyenkor az első kiválasztáshoz hasonlóan kell eljárni, és először a csoporton belül keresni megfelelő személyt a tapasztalt kollégák közül. Így biztosíthatjuk az előrelépés lehetőségét is. Ha ezzel megvagyunk az így megüresedett posztra keresünk a csoporton, majd a cégen kívülről munkavállalót. Gondoskodni kell az új tag beillesztéséről.  Az elhivatott magas szakmai nívóval rendelkező csapatban a szaktudás sokat számít az új tag megítélésénél. Erre nagyon oda kell figyelni! Lehetőleg mindenkor kerüljük el a feszültséget okozó szituációkat, melyek bomlasztó hatással lehetnek. Támogatni kell a közösség törekvéseit, értékeljük a lojalitásukat!

Sok dolgot meg lehetne még említeni, de nem akarok elveszni a részletekben. A lényeg mindenképpen az, hogy ha sikerül létrehoznunk egy ilyen közel ideális teamet, akkor törekedni kell a megtartására, és a motiváció fenntartására. Jó hír, hogy egy hivatástudattal rendelkező munkavállalót nem igazán kell motiválni, de célt érdemes kitűzni a csoport elé. Magam is sok jó és rossz példát láttam és tapasztaltam. Megvalósítható egy ilyen közösség, még munkahelyen is, csupán oda kell figyelni a buktatókra, valamint a megfelelő szakembereket kell kiválasztani. A szervezetnek mindenképpen hasznára válik, növeli a jó hírnevét, és adott esetben a profitot is ha épp ez a cél. Akit bővebben érdekel a téma, esetleg konkrét esetről szeretne felvilágosítást keressen elérhetőségeimen! Legközelebb a csapaton belüli kommunikációt elemezzük ki.

The post Jól működő csapat – első rész appeared first on VBstudioZ.com.