A vezetőkről, mint egységes csoportról beszélni, mint azt korábbi cikkben említettem csak nagyon általánosítva korrekt.  Kezdve a képzéstől egészen a tapasztalatig és az aktuális pozícióig számtalan vezető létezik.  Magam is tapasztaltam az elmúlt évek során, ha tanácsadásra mentorálásra kértek fel, hogy bizony az illető fordítva ül a lovon. Legtöbb esetben inkább a tapasztalatlanság volt a fő ok, ám szép számmal találkoztam olyanokkal is, akik bizony komoly szaktudásbeli hiányosságokkal kerültek vezetői székbe. Ezt pedig legtöbbször a képzés hiányosságai okozták. Ezért nem mindegy hol kapja az első tudáscsomagot az ember.

A család igen fontos a vezetői minták szempontjából hiszen itt érkezik az első csomag, de most nem erről szeretnék írni, hanem az iskolarendszerű vagy ahhoz hasonló vezetői képzésekről. Több helyen kaphatunk ilyenismeretet, kézenfekvő az iskola. Ma már általános iskolában nem jellemző, de több középiskolában van ilyen. Vállalkozási ismeretek, vagy vezetői ismeretek néven találkozhatunk vele. Nem minden iskola tantervében szerepel, de ma már sok helyen igen. Az egyetemi képzésben is találkozunk ezzel. Ezek legtöbb esetben elméleti, és filozófiai síkon mozognak, néhány hasznos gazdasági alapismerettel vegyítve. Hasznosak, de nem elegendőek. A piaci környezetben jó alapnak számítanak.

Léteznek úgynevezett pártiskolák is, ahol az adott ideológia iránt fogékony fiatalok kapnak vezetői képzést. Itt elsősorban jó kádereket nevelnek, nem jó vezetőket. Nagyon fontos az ideológiai megfelelés, és kevésbé a vezetői adottságok a szaktudás pedig tulajdonképpen egyáltalán nem lényeges. Ha valaki ilyen környezetből kerül vezetői székbe, nem fogja érteni, hogy miért baj, ha neki nincs megfelelő szaktudása, hiszen úgyis felvesz majd szakértőket, akiknek van. Száméra az ideológia és a poszt lesz fontos, a többi lényegtelen. Mindig meg fog felelni az aktuális gazdáinak, de a céget nem fogja tudni megfelelően irányítani. Természetesen vannak kivételek, akik ezen túllépnek és megismerkednek a piaci viszonyokkal, ezáltal és a személyiségük okán képesek valódi vezetőként viselkedni.

Sokszor ezt a plusz lépést nem teszik meg, és ha az állam vagy a párt már nem tart rájuk igényt és a piaci szférában kezdenek el dolgozni, egyedül a kapcsolatrendszerüket tudják majd kamatoztatni, mert a piacot az ideológia kevéssé érdekli. A piac a haszon érdekli lényegtelen számára a módszer. Ha viszont épp a vezető elveivel ellentétes lépéseket kellene megtennie és erre képtelen, akkor kudarcot vall, az elégtelen képzése miatt. Nem akarok általánosítani, mert számos egykori pártkádert láttam, akiből kiváló vezető lett a for-profit szektorban, de a pártiskolák képzései általánosságban nem elégségesek a vezetői posztokhoz, a piaci viszonyok között.

The post Vezetői kommunikáció-irányítás 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Talán érdekesnek tűnik, de a címben említett esetek bizony komolyan értelmezhetők kommunikációs szempontból is. Egyes esetek külső és belső kommunikációban egyaránt lényegesek lehetnek. Magasabb vezetői beosztás, előléptetés fontos pozícióba, vagy komolyabb szakmai elismerés bizony akár külsösöknek is fontos információ lehet. Tehát ezek az események egy cég kommunikációjának elemzésekor is számítanak. Most is hozok néhány példát az érthetőség kedvéért, természetesen nem beazonosíthatóan. Igaz ezek olyan esetek melyek rendszeresen előfordulnak, még ha ritkábban is az átlagnál.

Azt talán nem kell különösebben kifejtenem, hogy egy komolyabb szakmai díj, vagy egyéb elismerés, szépen kommunikálható. Teljesen mindegy ebből a szempontból, hogy a cég, vagy egy dolgozó kapta, pozitív üzenete van. A közösségen belül lelkesít, kívül pedig bizalmat ébreszt. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy az illető, aki az elismerést kapta, bizony kelendőbb lesz a munkaerő piacon, tehát ennek megfelelően kell viszonyulni a helyzethez. Egy jó szakembert elveszteni, minden cégnek rossz, de ha épp jó sajtója is van akkor szinte tragédia lehet. Az más kérdés, hogy egyáltalán nem biztos, hogy el akar menni, de hát van az a pénz.

Az is érdekes helyzet, amikor egy kötelező kinevezés, előléptetés elmarad. Bizonyos területeken, különösen a közszférában néhány évenként, megszerzett végzettség okán magasabb szintre kerülhet az ember. Nagyon ritkán előfordul, hogy ez elmarad és még az illetőnek sem tűnik fel, vagy szól ugyan, de elsikkad az ügy. Aztán egyszer kiderül és jön a fejtörés, mert ugye az rendben van, hogy most behozzuk a lemaradást, de vannak dolgok amiket nem lehet visszaadni. A fizetésemelés, relatív könnyedén megoldható, ahogyan az elmaradt egyéb jövedelem pótlása is. Az anyagi részek tehát rendben vannak.

A pozícióból származó előnyök viszont nehezen, vagy egyáltalán nem pótolhatók. Különösen igaz ez vezetői posztok esetében. Egy ilyennek számos előnye van. Egyes helyeken ingyenes képzések, tanulmányutak, céges jármű és egyebek járnak. Ezek még a határán vannak az anyagi síknak, de már egy érzés, élmény is kötődik hozzájuk, melyek az adott időszakban kimaradtak az illető életéből. Vagy pusztán az érzés, az átélése a helyzetnek, a kapcsolati tőkéről nem is beszélve. Egy beszámoló elkészítése és megtartása az értekezleten nem olyan élmény, mint egy nyaralás, de mégis hozzá tartozik a poszthoz. Vezetőként felkérhetnek számos egyéb feladatra, előadásokat tarthatsz a szakterületedről, legyen szó konferenciáról, vagy oktatásról. Felkérhetnek pusztán a pozícióból fakadóan szaktanácsadónak. Ezek az esetleges tiszteletdíjakon (tehát jövedelmen) kívül szintén élménynek számítanak.  Az át nem élt helyzeteket pedig nehéz pótolni. Legtöbbször mindenki megelégszik azzal, hogy a hiányosságokat pótolják, és onnantól rendben mennek a dolgok.

Tapasztaltam pár esetet, amikor a vezető úgy döntött, hogy ez nem elég, mert kompenzálni szerette volna a hibát, ezért megvizsgálta, hogy az illető helyzete milyen lenne, ha minden a szokott rendben történt volna. Ezt követően pedig egy esetleg két lépcsővel feljebb határozta meg a kompenzáció mértékét. Így megpróbálta ellensúlyozni a hiányosságokat. A joggyakorlatban ez bevett módszer, ha kártérítésről van szó. Úgy határozzák meg a mértékét, hogy ha az illető az adott összeget befekteti, akkor átlagértékkel számolva, mekkora jövedelme származott volna belőle. Ezt ítélik meg kártérítésként. Ezek a vezetők ezt a gyakorlatot próbálták átültetni az adott szituációra több-kevesebb sikerrel. Nemcsak anyagi értelemben, hanem az egzisztenciát érintő más vonatkozásokban is.

Érdekesek a kinevezések is, amikor egy tisztséget nyer el az ember. Ha ez egyértelmű, szinte már törvényszerű volt, mert az illető az adott terület magasan kvalifikált, elismert tekintélye, de legalább kiváló szakember, akkor ez jól kommunikálható, pozitív történet.  A sztori akkor válik érdekessé, (legalábbis kommunikációs szemszögből) amikor a kinevezést olyan ember kapja, aki teljesen tapasztalatlan, netán szakképzetlen. Kiváltképp, ha még egy laikus is legalább három megfelelőbb embert tud felsorolni a címre, vagy posztra.  A „kellett neki egy hely és ezt találtuk” típusba tartozó esetek akár komoly károkat is okozhatnak és nagyon nehezen kommunikálhatók. Sok esetben fellelhető az illető rokoni vagy ideológiai kötődése a kinevezést adó felé.

Kisebb jelentőségű esetben ez talán nem nagy baj, mert elsikkad a sok történés között. Néhány fontosabb poszt esetében azonban a sajtó is felkapja, ami már nehezebb ügy. Ha egy tapasztalt, valódi újságíró kap rá, akkor kemény feladat lesz megbirkózni a helyzettel. Jobb az ilyet elkerülni, és olyan embert kinevezni, akinek legalább a szaktudása és tapasztalata elegendő. Ha nem is fog tetszeni mindenkinek a szakmai részbe nem tudnak belekötni. Ugyanakkor az is lényeges szempont, hogy egyes területeken az illető múltja, magánélete is nagy hangsúlyt kaphat, ami kizárhatja őt a kinevezésre alkalmasak köréből.

Ezek az esetek mindenképpen jelzések szervezeten kívülre jelezhetik, hogy jó partner lehet, érdemes vele együttműködni. Vagy épp ellenkező hatást is kiválthat, nem vásárolnak tőle, megszakítják a kapcsolatokat, nem kötnek üzletet.  Szervezeten belül pedig elindíthat egy felfelé ívelő spirált, ami több bevételt, motivált, lojális munkatársakat, és jó hírevet hoz. Másik oldalon viszont zuhanás is lehet a vége, amikor senki sem akar a cégnél dolgozni, a dolgozók felmondanak. Ezáltal kevesebb bevétel és rosszabb hírnév lesz a jutalom. Nem szívesen dolgozik az ember olyan helyen, ahol semmibe veszik a szaktudását, tapasztalatát, sőt a lojalitását. Ha még olyan emberek kapnak jobb státuszt akinél még egy pályakezdő is többet tud az adott területről akkor pedig végképp elgondolkodik, hogy máshol keres állást. Éppen ezért érdemes ezeket a különleges alkalmakat jól kihasználni és felkészülni rájuk kommunikációs szempontból is. Mert már az is kommunikáció ahogyan megtörténnek.

The post Vezetői kommunikáció – kinevezések, előléptetések jutalmak appeared first on VBstudioZ.com.

Már többször esett szó a vezető személyes kommunikációjáról, és annak jelentőségéről, arról viszont talán még nem, hogy maga az ember mennyire meghatározó egy cég életében Függetlenül attól, hogy kinevezett, vagy alapító vezetőről van szó kommunikációs szempontból kulcsfontosságú a személyisége. Szinte mindent meghatároz a szervezeten belül. Bizonyos szempontból ő az arca, a cégnek, még ha nem is rá épül a marketing. Elég, ha tudják, hogy ki ő és miért került oda. Tulajdonképpen már azsok jelentéssel bír, hogy adott posztra ki és hogyan kerül a cégnél. Külső és belső kommunikációban egyaránt fontos jelzés.

Külső szempontból egy kiváló szakember a vezetői székben pozitív benyomást kelt a piaci szereplőkben pedig bizalmat ébreszt a vállalat iránt. Ennek pedig szép profit lehet az eredménye, ami még jobban növeli a vezető személyes és a cég jó hírét. Ugyanez igaz fordított helyzetben is. Egy kishitű kevés tapasztalattal rendelkező ám jó káderként működő ember a vezetői székben szinte biztos módja az összeomlásnak, vagy jobb esetben a stagnálásnak.  Ez a cég szempontjából nem túl előnyös.  Igazából nincs olyan szervezet ahol ez lenne a helyes irány. Ez középvezetői szinten is nehézkes, de felsővezetőként igen káros. Nem tesz jót a külső megítélésnek.

Hasonlóan belső szempontok alapján motivált sikeres vezető javítja a morált, lelkesít, és teljesítményre ösztönöz. Akkor is, ha kívülről érkezik a szervezethez. Konfliktusforrás csak akkor lehet, ha a cégen belül is lenne erre alkalmas ember, valamiért mégis a kívülről jövőnek szavaztak bizalmat. Ezt kezelni kell, viszont most erre nem térek ki mert már néhányszor volt róla szó és egy visszatérő téma, tehát biztosan fogok még írni a későbbiekben is erről bővebben.

Ha a példában említett második személyiség kerül a cég élére, vagy csak egy középvezetői szintre, egészen biztosan esni fog a termelékenység, hiszen csapat motiválatlan lesz. A kishitűség azt mondatja a vezetővel, hogy: „a biztosra törekedjünk, ne legyünk túl nagyok. Vagy: mások ezt sokkal jobban csinálják. Nekünk ez nem megy, mi nem tudjuk. Maradjunk kicsik és akkor megbújunk és fentmaradunk nem szüntetnek meg bennünket.” Ilyen vezető mellett ember legyen a talpán, aki lelkes marad. Mégis számtalan esetben tapasztaltam főképp állami, vagy önkormányzati cégeknél hasonló eseteket. A profitorientált piaci szektorokban is előfordul, de nagyon hamar megválnak az ilyen embertől, ezért itt kevesebb gondot okoz.

Más esetekben a munkaerő vándorol más céghez, ahol nem olyan nyomasztó a légkör, ki tud teljesedni, jobb fizetést és megbecsülést kap. A kishitű vezető ugyanis a munkatársait sem értékeli megfelelően. Sokszor hallani tőle, hogy ezt MI nem tudjuk, vagy nem értünk hozzá, nem csináltunk még ilyet stb. A valóság ezzel szemben legtöbbször az, hogy Ő nem tudja és tapasztalatlan abban a dologban, ezt pedig kivetíti beosztottakra. Mondanom sem kell, hogy ez milyen érzéseket kelt a dolgozókban, a reakciók széles skáláját pedig nem is kezdem el sorolni.

Nagyon fontos tehát, hogy ki milyen háttérrel érkezik a céghez, és fontos a szaktudás is, de a személyiség is ugyanolyan lényeges. Ugyanakkor az sem mindegy hol kapta az első tudásanyagot az illető, mert erre az alapra kell építenie a folyamatosan növekvő szaktudását és tapasztalatait. Ezért ez meghatározó minden vezető életében és befolyásolhatja főleg fiatalabb korban a személyiségét is. Hamarosan erről is szó lesz majd.

The post A vezető személye, mint kommunikációs eszköz appeared first on VBstudioZ.com.

Cikksorozatom második részében a statisztika közléséről lesz szó. A bevezetőben már írtam néhány eleméről. Most részletesebben elmerülünk a korrekt közlési formákban. Mint kiderült, és remélem sok olvasónak eddig is egyértelmű volt, nem mindegy hogyan kommunikáljuk az eredményeinket. Főképp, ha sajtóban, nagy nyilvánosság előtt tesszük, akár pánikot is kelthetünk, vagy gazdasági folyamatokat befolyásolhatunk velük.

Kezdjük az elején! Hogyan keletkeznek az adataink? Milyen módszerrel szerezzük azokat?  Milyen céllal? Kinek szánjuk? Ezek a kérdések nagyon fontosak a későbbi kommunikáció szempontjából. Ezeket ugyanis közölnünk kell az adatokkal együtt. Mint ismeretes, a számok, bár tényszerűek, önmagukban nem jeleznek sokat. Fontos közölnünk háttér információkat, a korrekt értelmezéshez. Azért is így kell tennünk, mert szkeptikusok, bárhol lehetnek, és ha épp a mi statisztikánkat szedik szét, hiányos kommunikáció miatt, az nem kellemes.

Ilyen esetek elkerülhetőek, ha tényleges, korrekt adatokkal dolgozunk. Sokszor előfordult már, hogy félreértelmeztek statisztikákat, és a tőzsdén pánik tört ki, veszélybe sodorva ezzel sok ember életét.  Szinte minden esetben a hibás közlés volt az ok. Néhányszor előfordult számítási, vagy összegzési hiba. Létezik egy hibahatár, de ezekben az esetekben senki nem vette észre, hogy ezt már átlépték.

Az adatok keletkezésénél is véthetünk hibákat. Elég, ha nem szelektálunk elég széles körben. Az összevont adatok jelentősen torzíthatják a végeredményt. Például, egy gyártási hibás terméksorozatban kétféle hiba derült ki. Ezek összefügghetnek egymással, de nem minden esetben. Ha nem határozzuk meg az összefüggések arányát, és besoroljuk mindegyiket egy adatba, akkor torzítjuk a statisztikát, ami a gyártási hiba kijavítását is akadályozhatja. Ezáltal téves döntések születhetnek, és a hiba nem fog maradéktalanul megoldódni. Az adatokat, tehát a lehető legjobban szegmentálni kell. Példánkban el kell különíteni az összefüggő hibás eseteket a többitől. Ellenkező esetben az összes hibát összefüggőként fogják tekinteni, ami a megoldást nehezítheti. Tökéletes statisztika nem létezik, hiszen mindig lehet jobb, de azért törekednünk kell a legjobb módszer alkalmazására.

A közlésnél pedig a lehető legteljesebb magyarázatot kell fűzni a statisztikához. Így tudjuk megelőzni a téves következtetéseket. Igen, nagy a valószínűsége annak, hogy ennek ellenére lesz, aki a saját értelmezése szerint magyarázza a számokat. Viszont, ha mi korrekten dolgoztunk, akkor hamar kiderül a tévedés. A magyarázatban oda kell figyelnünk a szóhasználatra, mert ez is adhat okot téves értelmezésre. Mivel minden statisztika más, teljes mélységében nem lehet  egy cikkben mindre  kitérni. Kérdés esetén, szívesen válaszolok az elérhetőségeim valamelyikén.

The post A statisztika kommunikációja második rész appeared first on VBstudioZ.com.

Ezúttal a számok világába kukkantunk be, mégpedig a statisztika kommunikációja kapcsán. A számokkal nem lehet vitatkozni, mondják sokan, ám ez nem teljesen igaz. A számok valóban lehetnek tények, de nem minden esetben fedik a valóságot. Ugyanis a számokat, mindenki a maga szempontjából magyarázza. Az adatgyűjtés módszereiről nem is beszélve. Ebben a cikksorozatban, arról lesz szó, hogyan érdemes olvasni, és kommunikálni ezeket az adatokat.

Ugyanis a számok tényleg nem hazudnak. Vagy mégis? Ha rosszul kommunikálunk, könnyedén cáfolnak bennünket a saját adatainkat felhasználva. Ha mi készítünk statisztikát, mindenképpen közölnünk kell a módszert is, amivel az adatokat szereztük. Ezzel védjük magunkat a szkeptikusokkal szemben. Mindig valós számokat közöljünk, így elkerülhetjük a támadásokat. Megfelelő módszerrel számított tényleges adatokkal valóban nem érdemes vitatkozni. A gond akkor van, ha az adatok alapvetően hibásak, ebben az esetben túl magas, vagy ellenkezőleg túl alacsony értékeket kapunk. Ezek a torz adatok nagyban befolyásolhatják a statisztika értelmezését is. Erről azonban még később lesz szó.

Hogyan olvassuk a statisztikákat? Honnan tudhatjuk, hogy nem hamisak az adatok? Ha csak a számokat nézzük, akkor nem biztos, hogy rájövünk. Vannak esetek, amikor annyira nyilvánvaló a tévedés, hogy laikusként is észrevehető. Ha valami nagyon nem logikus, akkor feltételezhetünk bizonyos mértékű torzítást. Szakemberek, sem minden esetben látják a hibákat azonnal. Laikusként annyit tehetünk, hogy nem egy forrásból tájékozódunk, megnézzük a forrásokat, elolvasunk több elemzést. Sőt, célszerű félretenni a saját ideológiai meggyőződésünket is, hogy objektívebben lássuk a dolgokat. Az adatokat ugyanis több szempontból kell értékelni szinte minden esetben. Ha nem így teszünk, akkor torz étékelést kapunk, ami legtöbbször a közelében sincs a valóságnak.

Nem mindegy, hogy egy adat összegzése egy folyamatnak, vagy tényleges létező darabszám. Például, egy bolt készletén a nyitás óta 2.350.000 (kétmillió-háromszázötvenezer) db kenyeret mutat a statisztika. Mennyi van jelenleg a boltban? Azon belül mennyi van a polcon, és mennyi a kosarakban? Mennyit fizettek már ki? Mennyit fogyasztottak el, és hány darab végezte visszáruként? A kenyérfajták közül mennyi képviseltette magát ebben az adatban? Folytathatnánk a kérdések sorát, de most csak példaként írtam néhányat.

Egy adat tehát önmagában sok téves következtetésre adhat lehetőséget. Példánkban az összes, eddig a boltban megfordult kenyeret jelezte. Viszont nem tudjuk, mekkora alapterületű üzletről van szó, milyen nagyságú forgalommal, készlettel. Egy kisebb boltot tekintve ez nagy szám, valószínű nem egy heti statisztika része. Egy nagyvárosi szupermarket esetében már más a helyzet.  Tehát ha adatokat hallunk, olvasunk, mindenképpen nézzünk utána a háttérnek, és az adatok keletkezésének. Ne higgyünk el feltétlenül mindent amit a média mutat nekünk.

The post A statisztika kommunikációja első rész appeared first on VBstudioZ.com.

A bevezető cikkben egy komplex esetet említettem, most sem lesz egyszerűbb. Nagyon rossz, ha szervezeten kívülről érkezik negatív kritika. Belső ügyek azonban, még sürgetőbbek lehetnek. Egyik tipikus példa az elégedetlen munkatársak helyzete. Nem mindegy mivel elégedetlenek, és miért? A fizetés nagyon sablonos, de sokszor igaz. Ezen is lehet javítani, ha akar a vezetés. A túlzó igények természetesen nem ide tartoznak, de egy reális bér, mindenképpen elvárható. Mi a túlzó, és mi a reális? Itt hatalmas szélsőségek vannak.

Egy alacsonyabb beosztással nyilván kevesebb juttatás jár, ezzel semmi baj nincs. A gond ott kezdődik, ha szándékosan tartanak munkavállalókat alacsonyabb besorolásban, kevesebb bérért. Sok helyen közmunkásokat alkalmaznak olyan munkakörökben is, ahol magasabb végzettség az előírás. Most nem a közalkalmazottakról van szó, hanem a közfoglalkoztatottakról. Olyan példákkal találkoztam az elmúlt években, ahol olyan munkavállalókat is így foglalkoztattak, akik akár a vezetői székben is ülhettek volna. Miért vállalták be? Sok oka volt, betegség, hirtelen élethelyzet változása, vagy egyszerűen ott akart dolgozni. A szaktudás, végzettség, tapasztalat minden alkalmazottnál rendben volt.  Utóbbi esetekben a vezetőtől válnék meg nagyon gyorsan, hiszen egy lojális munkavállaló nem ezt érdemli.

Az esetek többségében a bér, hierarchia szintje, és a foglalkoztatási forma könnyedén változtatható. Ezekben az esetekben sokszor előfordul, hogy a dolgozó egyszerűen megunja a helyzetet és elmegy, oda, ahol megbecsülik. A többiek biztosan követik a példáját. Arról nem is olyan régen már írtam, hova vezet ez. Egyértelműen a gyenge, alkalmatlan vezető felelőssége. Nem biztos, hogy csak a közvetlen felettes, a hibás, sokkal gyakoribb a csúcsvezető alkalmatlan volta, vagy az együttes szakmai hiányosságok.

Ha már a csúcsvezetés szóba került, érdemes erről szót ejteni. A HR ugyanúgy vezetőket is érint nemcsak beosztottakat. A vezető kiválasztása hatalmas felelősség a tulajdonosok, vagy a felsőbb vezetők részéről. A vezérigazgatók, ügyvezetők, elnökök, döntései az egész szervezetet érintik. Nagyon fontos, hogy olyan személyt bízzanak meg ezzel a feladattal, aki maximálisan lojális, és alkalmas a pozícióra. Egyre gyakrabban látom, hogy a tulajdonosok, legyenek magánszemélyek, vagy önkormányzatok, esetleg multinacionális nagyvállalatok stb, rövid pórázon tartják a csúcsvezetőt. Ez érthető egy rövid ideig és néhány speciális területen, de most nem ezekről van szó. Ha nincs megfelelő önállóság, akkor felelősségvállalás sem kérhető számon. Települési cégek esetében a politikai alapon történő kinevezések esetében a leggyakoribb ez a jelenség. Már eleve a politikai alapon történő kinevezés is rendkívül szakmaiatlan és káros.

Főleg, ha a nehéz munkát elvégeztetik mással, és amikor már minden rendben ok nélkül leváltanak vezetőket, és pártkatonákat ültetnek be, hogy aztán megint helyre kelljen hozni az elrontott dolgokat. Ha a párthoz hű vezető érti a dolgát, még elviselhető a döntés, de mindenképpen etikátlan. Azonban ez nem jó irány, hosszú távon biztosan nem. Az egy kizárólagos ideológia alapján irányító vezető nem engedheti meg, hogy az elveivel ellentétes dolgokat tegyen, még akkor sem, ha épp erre lenne szükség. Ezért alkalmatlan magasabb vezető poszt betöltésére. Tudom, hogy a világ épp nem ezt alkalmazza, de most a szakmai részen van a hangsúly. A politikai vezetés már más téma, most csak a gazdasági szervezetekkel foglalkozunk. A piaci környezetben nem szabad csupán egy ideológia alapján irányítani. A báb – vezető gyenge, mert csak utasításokat hajt végre, nem mer komolyabb döntéseket hozni, sőt sokszor nem is teheti, mert az állásába kerül. Itt a tulajdonosnak kell elgondolkodnia. Miért nem ő irányítja közvetlenül a szervezetet, ha annyira akarja? A bizalmatlanság  rossz tanácsadó. Egy vezetői pozíció teljes vezetői felelősségvállalást, és jogköröket igényel. A “rövid pórázon” tartott vezető nem hatékony, és igazán nem is vezető. Természetesen rengeteg oka lehet ennek a szoros felügyeletnek, ám ez is felvet néhány kérdést, amiről hamarosan szó lesz a sorozat következő részeiben.

The post Vezetői kommunikáció – HR problémák 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Most nem a kiválasztás folyamatáról lesz szó, de Maradunk a HR témánál. Az elmúlt években megfigyeltem néhány visszatérő jelenséget, melyek oka legtöbbször, alapvetően vezetői hiba, de nemcsak ez az egy dolog okozza. Kicsit bonyolultan hangzik, de mindjárt világos lesz mindenkinek. Abban a legtöbb szakértő egyetért, hogy szinte minden HR probléma vezetői felelősségi körbe tartozik. Az viszont nem mindegy, mely szinteken kell változtatni.

Egy nagyobb cég esetében több vezetői szint is létezik, így mindig meg kell keresni a probléma eredetét. Ha megvan a megfelelő módon kell orvosolni. Az egyik ilyen időről időre előforduló jelenség, a rossz hírnév. Nem a cég egészére nézve, csupán a munkavállalást tekintve. Néhány példa:

“Jók a termékei, de soha nem mennék oda dolgozni. vagy: Jajj! Csak oda ne! Semmi pénzért nem dolgoznék ott.” Elgondolkodtató, ha ilyeneket hall az ember. Ha egyébként jó, vagy legalább nem rossz a cég hírneve, vajon miért utasítják el az ottani munka gondolatát is egyesek? Nem. Nem a lustaság az oka. Legalábbis nem minden esetben. Amikor tapasztalt, jó munkabírású, hivatásukat szerető magasan képzett szakemberek fogalmaznak meg hasonló véleményt, nem a semmittevés vágya okozza. Az alacsony bérek, már reálisabb feltételezés. A megfigyelt esetekben szép számban találok ilyeneket. A dolgozz többet kevés pénzért nagy divat mostanában. Azonban ez csak egy része az okoknak.

A munkahelyi környezet, a megbecsülés és az elismerés hiánya, a rossz vállalati kultúra, mind sokat nyomnak a latba, amikor döntést hoz az ember arról az időről, ami a napjainak legnagyobb részét teszi ki. A kedves munkatársak, korrekt főnök, sokat javíthat az egyébként nem túl szerethető körülményeken is. Ez pedig a vezető felelőssége, de nemcsak ő tehet jobbá a helyzetet. Ha már az előbb idézett mondatok elhangzanak, csak hosszabb távon javítható a helyzet. Természetesen a gyors intézkedések, hamar érezhetők, de a külső megítélés változásához idő kell. Ha megtaláltuk az okot, akkor azonnali lépéseket kell tenni. Lehet egy mérgező munkatárs, rossz környezet, elégtelen felszereltség, szaktudás hiánya, és még sorolhatnánk. Sokféle helyzet van és nem biztos, hogy csupán egy ok. Legtöbbször, halmozódnak a problémák, és ez bizony sok fejtörést okozhat. Viszont érdemes foglalkozni vele, mert csak hasznot hoz, szervezetnek, dolgozónak egyaránt.

Egy másik egyre tipikusabb eset, amikor valamely okból nagyon sürgősen be kell tölteni egy státuszt.  A felvett személy pedig finoman szólva közelében sincs a megfelelőnek. Sem végzettség, sem tapasztalat, sem a  személyiségi jegyek nem indokolják a felvételét. Csupán lyukat kell betömni, például egy támogatási rendszer sajátosságai miatt.  Az ilyen helyzetre is létezik jobb megoldás. Áthelyezések, és másik státusz megnyitása, ahova könnyebben találhat megfelelő embert, egy lehetséges megoldás.

Csupán azért felvenni valakit, mert épp van egy hely, súlyos szakmai hiba, ami gyorsan visszaüthet. Átgondolatlan döntésekkel, egy jól működő csapatot tönkre lehet tenni. Ha nem megfelelő ember kerül a csapatba, szaktudás és tapasztalat nélkül, a többiekkel azonos pozícióba, ez negatív üzenet a munkatársaknak. Ha veszik az üzenetet, elmennek a cégtől. Egy gyakornok természetesen más kérdés, ő alacsonyabb státuszban van. Ugyanakkor lehet valaki a világ legjobbja a szakterületén, ha a személyisége, esetleg a nem megfelelő személyi higiénia lerombolja a hírnevét. A kiválasztásnál erre is figyelni kell. Nincs rosszabb, amikor el kell viselni egy büdös munkatársat, aki ráadásul használhatatlan az adott területen. Ez súlyos vezetői hiba, ami az eredmények rovására mehet. Nos ennyi fért az első részbe, hamarosan folytatom a HR példákat.

The post Vezetői kommunikáció -HR problémák appeared first on VBstudioZ.com.

Ebben a részben arról lesz szó, hogy mit kommunikál akkor a szervezet, ha nincs kiválasztási folyamat. Akik elolvasták az első két részt már tudják, hogy többről lesz szó annál, hogy nincs épp szüksége s szervezetnek új munkaerőre.  Valóban, itt is olyan talán kicsit szélsőséges eseteket említek, melyek az elmaradó felvételi eljárást vizsgálják kommunikációs tartalomként.

Az első esetünk, amikor nagyon jól megy minden, csak a feladatokat, már képtelenek ellátni a dolgozók, kell új munkaerő.  Ha ilyen esetben a vezetőség spórol a munkaerővel, teljességgel alkalmatlan a feladatára. Sok vezetői képzésen az indokoltnál jobb színben tüntetik fel a minél kevesebb munkaerővel elért eredményeket. A valóság azonban az, hogy ennek a módszernek a szélsőséges alkalmazása, túl azon, hogy kizsákmányoló, még ronthat is a helyzeten. Növekvő profit helyett, csődöt eredményezhet.  Minden szervezetnek, tevékenységnek van egy minimum munkaerő igénye. Ha ez nincs betöltve minőségromlás lesz az eredménye. Végső soron a munkaerő is elvándorol. Senki nem akar olyan helyen dolgozni, ahol három-négy ember munkáját kell ellátni szimpla fizetésért. Tapasztalt, magasan kvalifikált munkaerő esetében ez különösen igaz. Léteznek olyan területei a gazdaságnak, hogy a robotizáció megfelelő megoldást jelent. Az emberekkel foglalkozó területek, szociális szektor, viszont embereket igényel. Egy egészségügyi intézmény, iskola, idősotthon, vendéglátó egység, ifjúsági iroda, stb, minőségi szolgáltatást, csak egy minimum dolgozói létszám felett tud nyújtaniA munkaerővel történő gazdálkodás tehát nem egyszerű. Főleg azokban a szektorokban, ahol nem cél a profit. Itt profitorientált gondolkodással irányítani baklövés. Alkalmazni lehet a profitorientált módszerek egy részét, javítva a gazdálkodást, de nem mindent.  Jól menő cégnél csak azért nem venni fel a hiányzó státuszokba új embereket, mert az sokba kerül, ostobaság.

Azonban nemcsak jól menő cégek vannak. Léteznek olyan szervezetek, civil, és állami egyaránt, melyek jól mennek, de nem termelnek profitot, mert nem erre jöttek létre. Ezek fenntartásáról, magánalapítványok, és az állam gondoskodik, akár közvetlenül, akár az önkormányzatokon keresztül. A munkaerővel történő spórolás itt is egyre nagyobb divat. Köszönhető ez a z alkalmatlan vezetőknek. Aki azt tanulta, hogy” az emberi munka sokba kerül, ezért ezzel tudsz spórolni”, annak nehéz felfogni, hogy ebben a szektorban épp az ember a lényeg. Itt is sok esetben magasan kvalifikált szakemberek dolgoznak, minőségi munkával járulnak hozzá a társadalom egészségéhez, szó szerint, és átvitt értelemben is.

Ugyanakkor az is megfigyelhető, hogy ezek az emberek eleve kevesebb bért kapnak. Ehhez még adjuk, hozzá, a minimum munkaerő gondolatát, és megkapjuk a pályaelhagyás okát.  Arról még nem is szóltam, hogy itt fokozottan érvényes, hogy a spórolás a minőség rovására megy. Itt nem lehet agyonhajszolt emberekkel működtetni a rendszert, mert szétesik. Az eszközökkel történő spórolás hasonló negatív következményekkel jár. Maradjunk az emberi tényezőnél. Nem lehet egy bizonyos szint alá csökkenteni egyik gazdasági szektorban sem a dolgozói létszámot. Ezzel azt üzenik az agyonhajszolt embereknek, hogy” ti nem vagytok fontosak, és a ti munkátok nem ér annyit, mint aki pénzt termel. „ A pénz azonban nem minden.  Az egészséges társadalomhoz kevés a sok pénz. Ezt tudomásul kell  vennie a legelvakultabb vezetőnek is.

A következő eset, amikor szépen lassan leépül a szervezet, vagy az egyik egysége. A dolgozók valamilyen okból távoznak, és nem érkezik a helyükre új. Az első néhány eset, talán fel sem tűnik, ha nagyobb létszámról beszélünk. Hosszabb távon azonban feltűnő, és az eszesebb dolgozók folytatják a sort, és távoznak. Előbb vagy utóbb mindenkinek egyértelmű lesz a megszűntetési szándék. Szavak nélküli üzenet ez, és elég egyértelmű. Sokszor láttam ennek nem szándékos változatát, amikor a vezetőség csak akkor kapott észbe, amikor a dolgozók jelentős része távozott, és gyakorlatilag lehetetlenné vált a működés. Itt a felelőtlen vezetői magatartás volt az ok. Ám sokszor élnek ezzel a lehetőséggel akkor is, ha nem tartják fontosnak az adott tevékenységet.

Még akkor is előfordul, ha egyébként sikeresnek mondható.  Csupán, azért, mert a vezetőnek nem fontos. Nem fejleszti a céget, nem emeli a fizetést, Netán alacsonyabb foglalkoztatási formával oldja meg a HR ügyeket. Utóbbi nyilván alacsonyabb fizetést is jelent, amit a tapasztalt, és magasan kvalifikált munkaerő nem fog tűrni, és távozik. Aki ebben az esetben marad, csupán kötődés miatt, vagy hivatástudattal teszi ezt, amíg végképp rá nem kényszerül a távozásra. A cél, kimondatlanul teljesül, az egység vagy a teljes szervezet megszűnik, működésképtelen lesz. Nyilván etikusabb, ha közlik, hogy ez nem kell, és vége, de ekkor veszít a vezető a népszerűségéből, megszűntetve egy igényelt tevékenységet. Ha úgy dönt, hogy nem támogatja, hagyja, lassan leépülni, akkor látszólag nem ő a hibás. Pedig, de. Ezen kívül még önző, és alkalmatlan is vezetői feladatokra. Egy vezetőnek ugyanis nem az a fontos, hogy neki tetszik-e az adott terület, vagy sem. Egy vezetőnek az a fontos, hogy vezesse a szervezetet, és fejlessze, minden téren.

Ha egy gazdasági terület nem tetszik, nem kell ott pozíciót elvállalni. Akkor sem, ha egyébként jól hangzik, és remekül mutat az önéletrajzban. Olyan területre kell vezetőnek menni, amit nem utál. Egyébként csak saját alkalmatlanságát mutatja. Ezeket a vezető pozícióban lévő embereket sajnos csak hosszabb távon lehet kiszűrni, sokszor későn, amikor már több kárt okoztak, mint amennyi hasznot hoztak. Most nem ragadok le csupán a pénzügyi hasznon, ez az egyik legfontosabb, de az emberi, és marketing értékek is ugyanolyan fontosak. Ezek kiegészítik egymást, és ha az egyik nem jó, az kihat a többire is. A munkaerővel történő helyes gazdálkodás, segítheti, a rossz irány, romba is döntheti a szervezetet. Ezzel a néhány példával, és gondolattal remélem sikerült elgondolkodtatnom azokat is, akik nem az alapismeretek miatt keresik fel az oldalt. A célom ezzel a mini sorozattal a gondolat felvetése volt, és olyan vezetői hibák ismertetése, melyek talán nem mindenkinek egyértelműek, vagy esetleg inkább elhallgatják, nem beszélnek róla.

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció 3 appeared first on VBstudioZ.com.

Aki olvasta az első részt, már érti, hogyan értelmezhető az új munkatársak kiválasztási folyamata önálló kommunikációként. Megvizsgáltunk néhány szélsőséges, és tipikus esetet is. Most olyan példákat mutatok, amikor valamilyen szinten rendben lenne minden, valahol mégis hiba csúszott a számításba. Valami nagyon lekerülte a HR osztály figyelmét.  Ezek egy része pusztán figyelmetlenség, de akadnak nagyobb bakik is.

Vegyünk egy átlagos pozíciót, minden rendben van, a jelöltek átmentek az összes szűrőn.  Bemutatják az új munkatársat, a kollégáknak. Első pillanatban még nincs is probléma, a másodikban azonban, mindenki hátrébb lép.  A HR osztály munkatársai, bizonyára meg voltak fázva, mert nem érezték azt az átható szagot, ami az új emberből árad. Az első pillanatban ki van közösítve, és nem is sejti az okát. Most jöhetne, a kritika, hogy idáig úgysem jut el az illető, pedig sajnos nem egy példa akad. A személyi higiénia nagyon fontos, és alapvető, de nem mindenkinek. Főleg, akkor okoz igazán nagy galibát, ha irodai környezetben, kereskedelmi egységben, tanintézményben, vagy egyéb zárt térben történik a munkavégzés. Szabad térben, talán kevésbé feltűnő.  Ha betegség áll a háttérben, akkor elfogadható, de tolerálni nem sokáig fogják a dolgozók. Ha a helyzetet nem orvosolják, a csapat szétesik.  Ilyenkor a vezetőnek kell figyelmeztetetni az illetőt, és ha szükséges jelezni a felettes vezetőnek, vagy ha van erre lehetősége, végső esetben, ha nincs más megoldás, saját hatáskörben megválni az illetőtől.

Egy másik eset, amikor hasonló gond lehet, ha az új csapattag személyisége, megosztó. Körülményes, fontoskodó, bármilyen, amit az emberek többsége nehezen visel. Ezekben az esetekben szintén a HR felelőssége, hogy a helyzet kialakult, de az is elképzelhető, hogy a vezetőség hibás döntése írta felül a munkaügyét. Ez azonban, csak a későbbiekre fontos információ, és a következtetést levonása is időben távolabb esik majd. A helyzet megoldásában, döntő szerepe van a közvetlen vezetőnek. Ő az első lépcsőfok, a helyzet rendezésében. Nyilván több kimenetele lehetséges a szituációnak. Aa cég érdeke, hogy az adott körülmények között a legjobb döntés szülessen. Ha az illető szakmailag magasan kvalifikált, és már többször bizonyított, nem biztos, hogy az elbocsátás a legjobb döntés. Itt gazdasági és emberi érdekek ütközhetnek. Ha az illetőnek jó hírneve van a szakmában, bizonyára azt is tudják róla, hogy „nem könnyű vele” az élet. It bizonyára gazdasági okok vannak a háttérben. Kell a cégnek egy jó értékesítő, könyvelő, egyéb szaki, mindegy milyen a személyisége. Ebben a helyzetben láttam példát arra, hogy az illető külön irodát kapott, így elválasztották a többiektől, és így a jó hírneve sem csorbult. Természetesen ez is kicsit szélsőséges eset, és nem is alkalmazható mindenhol, de egy lehetőségnek jó lehet.

A következő példa egy szarvashiba.  Az illető látszólag megfelel, minden papírja rendben van. még valamennyi gyakorlattal is rendelkezik. Azt mondhatnánk, szuper munkaerő. Az első munkanapon aztán kiderül, hogy igen, valóban minden rendben van, csak épp a tudás nem naprakész. Mintha Gutenberg nyomdájából érkezne egy nyomdász a mai modern gépekhez. Erre is mondhatná valaki, hogy „ma már ilyen nincs”, de sajnos van. Nem is kevés.  Aztán az illetőről kiderül, hogy fizikailag sem bírja a terhelést, pedig sem egészségi állapota, sem életkora nem indokolja. Tudom, van próbaidő, de mégis, szükségtelen stressz a többieknek. A pozícióra tökéletesen alkalmatlan ember szélsőségesebb esete, amikor papír ugyan van, de gyakorlat nincs.

Fokozzuk még egy kicsit! Se papír, se gyakorlat, és személyisége, valamint fizikai képességei okán is alkalmatlan, a HR mégis az egységhez rendelte munkavégzésre. Ez már több mint figyelmetlenség. Ez nemtörődöm hozzáállás az adott egységhez. Bármilyen hihetetlen az utóbbi időben egyre több ilyen estet láttam. Mégpedig a legkülönfélébb gazdasági szektorokban. Igen, valóban érthetetlen, de sajnos sok esetben, ha valahol emberhiány van, sokszor döntenek úgy, hogy most már szinte mindegy, csak menjen valaki az adott státuszba. A baj ezzel az, hogy a szervezetet nem segíti, sőt, ellenkező hatást okoz. A dolgozók, látva, hogy egy teljesen alkalmatlan munkatársuk lett, egy ideig tűrnek, de végül távoznak. A lassú döntéshozatali mechanizmus még inkább segíti ezt a folyamatot. Tudom, hogy most szélsőségesnek tűnő esteket írtam le, de mint említettem ezek egyre inkább előfordulnak. Néhány eset, nem gond, ha észreveszik. sok vezető azonban olyan burokban él, hogy fogalma sincs ezekről a hibákról. Egyértelmű, hogy ezek negatív esetek voltak. A negativitás folytatódik a következő részben is. Azt vizsgáljuk, mi van akkor, ha nem történik meg a kiválasztás.

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Nem. Ezúttal nem a dolgozók kiválasztása során megvalósított kommunikációról lesz szó. Erről már sok helyen, sokszor esett szó, ezen a honlapon is írtam erről. Most, ebben a cikksorozatban, egy másik szemszögből vizsgáljuk meg a kiválasztás folyamatát. Amikor maga a tevékenység a kommunikáció. Talán kicsit furcsa lehet, hogy egy ilyen projektről önmagában lehet kommunikációs eszközként beszélni. Ám hamarosan minden világos lesz.

A kiválasztás ugyanis, azon túl, hogy a folyamat célja az új munkatársak felvétele a szükséges pozíciókra, sokat elárul, a cégről és a vezetőségről. Végső soron, eltérő százalékban következtetni lehet a szervezet terveire. Szélsőséges esetekben megjósolható belőle a szervezet, vagy szervezeti egység pozitív, vagy negatív jövője. Kicsit filozofikus, de tény, hogy már az is kommunikáció, hogy van-e kiválasztási folyamat, vagy nincs. Például, szükséges lenne egy, vagy több munkatárs felvétele, mert távoztak a státuszból, vagy a cég fejlődése ezt kívánná, de nem történik meg. Ebben az esetben, vagy vezetői hiányosságokat feltételezhetünk, vagy szándékos leépítést. Utóbbi gyorsaságára is lehet következtetni, ha tudjuk, az indokoltság szintjét. Ez lehet profilváltás, vagy a gyengébben teljesítő részek levágása, esetleg a piaci folyamatok értelmezése. Ezek a döntés indokoltságát mutatják. A felvétel estében, minél inkább szükséges, de nem történik meg, annál gyorsabb lesz a leépítés, vagy leépülés.

Más szemszögből az új munkatárs kiválasztása, üzenet, a régi dolgozók felé is. Egy magasan kvalifikált szakember, megfelelő státuszban, motiváló lehet. Növelheti a teljesítményt, jobb eredményeket hozhat szervezeti és az egyén szintjén is. Egy a pozícióra teljesen, vagy részben alkalmatlan személy, a régi, szakik távozását eredményezheti. Ezzel ugyanis, azt kommunikálja a vezetés, hogy a minőségi munka, és a tapasztalat, nem számít. Ez pedig bizalmatlanná teszi még azokat is, akik a rang nélküli vezető filozófiáját követik. Ha már vezetés. Egy vezetői státusz betöltése, kiemelt jelentőségű ebből a szempontból. Sok helyen megfigyeltem, hogy bár lenne szervezeten belül megfelelő ember, mégis kívülről érkezik új fej a csapat élére. Ez főleg akkor válhat kínossá, ha többször is előfordul, és a szervezet azt hirdeti, magáról, hogy van előre lépési lehetőség. Ha van alkalmas személy, akkor érdemes cégen belül megoldani, sőt kisebb egységekben csapaton belül.  Érdemes megvizsgálni, kik azok, akik rendelkeznek megfelelő szaktudással, és nem utolsó sorban tapasztalattal.  Minél sokrétűbb a szakmai, és vezetői tapasztalat, annál jobb.

Ugyanakkor az sem jó, ha a felső vezetés, megspórolva a keresést, egyszerűen rányomja a vezetői feladatok egy részét, a távozó vezető egyik közvetlen munkatársára. Ezzel pluszban terhelve az illetőt, anélkül, hogy megvizsgálta volna, ki a leginkább alkalmas személy a csapatból. Sajnos ilyen esetekben, szakmailag ugyan megfelelő, de vezetőnek teljesen alkalmatlan emberek kerülnek egy csapat élére. Azok pedig, akik sokkal jobban megfelelnének az adott pozícióra, maradnak ugyanabban a státuszban. Azonban ez csak részben igaz. Egy tapasztalat nélküli alkalmatlan vezető csapata minőségileg rosszabb lesz. A jó dolgozók pedig távoznak, főképp, ha nem érzik magukat megbecsülve.

Sok ”nagy öreget” láttam már mellőzöttként alsóbb státuszba kényszerítve.  Ők csak akkor maradtak a szervezetnél, ha közük volt a létrejöttéhez. Kvázi a sajátjuknak tekintették. Ez lehet szervezeti egység, vagy egy új cég, bármi.  Ha nem ő volt az alapító vezető, de az idők során a felettesei, akiket elismert, önmagánál tapasztaltabbnak távoztak, joggal következik ő a szakmai rangsorban vezetőként. Több esetet is láttam, amikor olyan döntések születtek, hogy ott volt a szakmailag, és vezetőként is jelentős tapasztalattal bíró munkatárs, mégis egy nulla vezetői, és jóval kevesebb szakmai tapasztalattal rendelkező dolgozó lett vezető.  Többször az is előfordult, hogy az új főnök még lejjebb rangsorolta tapasztaltabb kollégáit. Nyilván érezte a jelentős különbséget, így akarta stabilizálni a státuszát csapaton belül. Mindezt akár nem is tudatosan. Tapasztaltam már olyat, is, hogy egy már említett alapítót, ötletgazdát aláztak meg így. Ilyen esetben nyilván az ember távozik, de ha a szervezet létrejöttében jelentős része van az embernek, akkor nehezen hozza meg ezt a döntést.

A kiválasztás folyamata tehát kívülre, és szervezeten belülre is üzen. A versenytársak pedig figyelnek. Ha hibázunk, könyörtelenül kihasználják.  A legjobb munkatársakat vihetik el, ha rosszul dönt a vezetőség egy-egy státusz betöltésénél.  Mi van akkor, ha látszólag minden rendben van, mégis van gond az új emberrel? Legközelebb erre keresünk néhány példát

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció appeared first on VBstudioZ.com.