Ez a cikk egy kicsit talán filozofikusnak tűnhet sokaknak, mégis fontosnak tartom, a vezeti posztok sokféleségéről szót ejteni, mert jelentős különbségek vannak, amiket még a témában jártasak sem vesznek mindig figyelembe. Sokan a vezetőket, mint egységes csoportot kezelik, pedig egyáltalán nem mindegy, milyen vezetőről van szó.  Az elmúlt években gyűjtött tapasztalataim szerint bizony sokan úgy gondolják, hogy ha valaki már volt vezető egy helyen, akkor bárhol lehet. Hasonlóan a képzéseknél, ha valaki magas szintűnek vélt képzést kapott, akkor bárhol jó vezető lehet. Pedig ez egyáltalán nem így van.

Lehet valaki nagyon jó középvezető, és teljesen alkalmatlan felsővezető. Kiválóan vezethet egy önkormányzati céget, de teljesen alkalmatlan egy vállalkozás felépítésére. Erről majd később lesz szó, most inkább az irányítás különbözőségeiről szeretnék írni. Ugyanis, ha megvannak a képességek, és az illetővel minden rendben van, akkor sem mindegy, hogy milyen szervezet irányít.

Tényleg nem mindegy, hol van az a vezetői poszt. Hasonlóságok vannak, mégis teljesen más egy nemzetközi cég helyi divízióját irányítani, vagy ugyanazon vállalat központi vezetését ellátni. Kisebb léptékben egyáltalán nem mindegy, hogy saját vállalkozást, civil szervezetet vagy önkormányzati céget irányítunk.  A többi piaci szereplőről nem is beszélve. Az sem mindegy, hogy teljesen a nulláról építkezünk, vagy már van egy alap, amit átvettünk. Egyértelmű, hogy középvezetőként, például egy cég egyik egységét irányítva felfelé, lefelé és horizontálisan is meg kell felelni. Vállalkozóként azt hinnénk, csak a magunk urai vagyunk, (ami részben igaz is) de számos kötelezettségünk van, aminek meg kell felelnünk.

A sokféleség sokféle eszközt is jelent. Egy haszonelvű vállalkozás esetében egyértelműen a jövedelemszerző képesség a legfontosabb tényező. Ezzel lehet motiválni is. Egy non-progit szervezetnél, főleg az elején nem túl sok eszköz áll rendelkezésére a vezetőnek az elkötelezettségen kívül. Egy ilyen szervezet tagságát lelkesíteni, irányítani teljesen más, mint egy termelő céget, vagy kereskedelmi egységet esetleg egy szolgáltató céget.

Még az önkormányzati cégek esetében is inkább a piaci formák hangsúlyosak. Egy civil szervezetnél, vagy intézménynél, ahol nem a bevétel a legfontosabb cél, hiszen nem erre jött létre sokkal másabb a helyzet. Főleg akkor, ha a szervezetben sokan csak jófejségből (vagy, mert épp menő dolog az ilyen) esetleg lojalitásból vannak jelen. Ezekben az esetekben a ténylegesen rendelkezésre álló humánerőforrásnak csak kis része mozgósítható időlegesen. Még akkor is, ha a vezető alapvetően jól irányít, nagyon kevés eszköze van a motivációra.

Szóval egy intézményvezető is sokkal jobb helyzetben van, mert bár igen szűk keretek között, de megtehet sok olyan dolgot, ami egy kis szervezet számára nem adott. Egy önkormányzati cég pedig szinte már egy haszonelvű cég lehetőségeivel bír, a nagysága és az önkormányzati háttér okán. Ezek a tények talán egyértelműnek tűnnek, mégis nagyon sok elemző, sőt vezető is átsiklik felettük, és hajlamos egységesen kezelni ezeket a helyzeteket. Mindegyiknek megvan a mag előnye és a hátránya is. Ezért teljesen más irányítani ezeket a különböző társaságokat

The post Vezetői kommunikáció-irányítás 1 appeared first on VBstudioZ.com.

Ebben a részben arról lesz szó, hogy mit kommunikál akkor a szervezet, ha nincs kiválasztási folyamat. Akik elolvasták az első két részt már tudják, hogy többről lesz szó annál, hogy nincs épp szüksége s szervezetnek új munkaerőre.  Valóban, itt is olyan talán kicsit szélsőséges eseteket említek, melyek az elmaradó felvételi eljárást vizsgálják kommunikációs tartalomként.

Az első esetünk, amikor nagyon jól megy minden, csak a feladatokat, már képtelenek ellátni a dolgozók, kell új munkaerő.  Ha ilyen esetben a vezetőség spórol a munkaerővel, teljességgel alkalmatlan a feladatára. Sok vezetői képzésen az indokoltnál jobb színben tüntetik fel a minél kevesebb munkaerővel elért eredményeket. A valóság azonban az, hogy ennek a módszernek a szélsőséges alkalmazása, túl azon, hogy kizsákmányoló, még ronthat is a helyzeten. Növekvő profit helyett, csődöt eredményezhet.  Minden szervezetnek, tevékenységnek van egy minimum munkaerő igénye. Ha ez nincs betöltve minőségromlás lesz az eredménye. Végső soron a munkaerő is elvándorol. Senki nem akar olyan helyen dolgozni, ahol három-négy ember munkáját kell ellátni szimpla fizetésért. Tapasztalt, magasan kvalifikált munkaerő esetében ez különösen igaz. Léteznek olyan területei a gazdaságnak, hogy a robotizáció megfelelő megoldást jelent. Az emberekkel foglalkozó területek, szociális szektor, viszont embereket igényel. Egy egészségügyi intézmény, iskola, idősotthon, vendéglátó egység, ifjúsági iroda, stb, minőségi szolgáltatást, csak egy minimum dolgozói létszám felett tud nyújtaniA munkaerővel történő gazdálkodás tehát nem egyszerű. Főleg azokban a szektorokban, ahol nem cél a profit. Itt profitorientált gondolkodással irányítani baklövés. Alkalmazni lehet a profitorientált módszerek egy részét, javítva a gazdálkodást, de nem mindent.  Jól menő cégnél csak azért nem venni fel a hiányzó státuszokba új embereket, mert az sokba kerül, ostobaság.

Azonban nemcsak jól menő cégek vannak. Léteznek olyan szervezetek, civil, és állami egyaránt, melyek jól mennek, de nem termelnek profitot, mert nem erre jöttek létre. Ezek fenntartásáról, magánalapítványok, és az állam gondoskodik, akár közvetlenül, akár az önkormányzatokon keresztül. A munkaerővel történő spórolás itt is egyre nagyobb divat. Köszönhető ez a z alkalmatlan vezetőknek. Aki azt tanulta, hogy” az emberi munka sokba kerül, ezért ezzel tudsz spórolni”, annak nehéz felfogni, hogy ebben a szektorban épp az ember a lényeg. Itt is sok esetben magasan kvalifikált szakemberek dolgoznak, minőségi munkával járulnak hozzá a társadalom egészségéhez, szó szerint, és átvitt értelemben is.

Ugyanakkor az is megfigyelhető, hogy ezek az emberek eleve kevesebb bért kapnak. Ehhez még adjuk, hozzá, a minimum munkaerő gondolatát, és megkapjuk a pályaelhagyás okát.  Arról még nem is szóltam, hogy itt fokozottan érvényes, hogy a spórolás a minőség rovására megy. Itt nem lehet agyonhajszolt emberekkel működtetni a rendszert, mert szétesik. Az eszközökkel történő spórolás hasonló negatív következményekkel jár. Maradjunk az emberi tényezőnél. Nem lehet egy bizonyos szint alá csökkenteni egyik gazdasági szektorban sem a dolgozói létszámot. Ezzel azt üzenik az agyonhajszolt embereknek, hogy” ti nem vagytok fontosak, és a ti munkátok nem ér annyit, mint aki pénzt termel. „ A pénz azonban nem minden.  Az egészséges társadalomhoz kevés a sok pénz. Ezt tudomásul kell  vennie a legelvakultabb vezetőnek is.

A következő eset, amikor szépen lassan leépül a szervezet, vagy az egyik egysége. A dolgozók valamilyen okból távoznak, és nem érkezik a helyükre új. Az első néhány eset, talán fel sem tűnik, ha nagyobb létszámról beszélünk. Hosszabb távon azonban feltűnő, és az eszesebb dolgozók folytatják a sort, és távoznak. Előbb vagy utóbb mindenkinek egyértelmű lesz a megszűntetési szándék. Szavak nélküli üzenet ez, és elég egyértelmű. Sokszor láttam ennek nem szándékos változatát, amikor a vezetőség csak akkor kapott észbe, amikor a dolgozók jelentős része távozott, és gyakorlatilag lehetetlenné vált a működés. Itt a felelőtlen vezetői magatartás volt az ok. Ám sokszor élnek ezzel a lehetőséggel akkor is, ha nem tartják fontosnak az adott tevékenységet.

Még akkor is előfordul, ha egyébként sikeresnek mondható.  Csupán, azért, mert a vezetőnek nem fontos. Nem fejleszti a céget, nem emeli a fizetést, Netán alacsonyabb foglalkoztatási formával oldja meg a HR ügyeket. Utóbbi nyilván alacsonyabb fizetést is jelent, amit a tapasztalt, és magasan kvalifikált munkaerő nem fog tűrni, és távozik. Aki ebben az esetben marad, csupán kötődés miatt, vagy hivatástudattal teszi ezt, amíg végképp rá nem kényszerül a távozásra. A cél, kimondatlanul teljesül, az egység vagy a teljes szervezet megszűnik, működésképtelen lesz. Nyilván etikusabb, ha közlik, hogy ez nem kell, és vége, de ekkor veszít a vezető a népszerűségéből, megszűntetve egy igényelt tevékenységet. Ha úgy dönt, hogy nem támogatja, hagyja, lassan leépülni, akkor látszólag nem ő a hibás. Pedig, de. Ezen kívül még önző, és alkalmatlan is vezetői feladatokra. Egy vezetőnek ugyanis nem az a fontos, hogy neki tetszik-e az adott terület, vagy sem. Egy vezetőnek az a fontos, hogy vezesse a szervezetet, és fejlessze, minden téren.

Ha egy gazdasági terület nem tetszik, nem kell ott pozíciót elvállalni. Akkor sem, ha egyébként jól hangzik, és remekül mutat az önéletrajzban. Olyan területre kell vezetőnek menni, amit nem utál. Egyébként csak saját alkalmatlanságát mutatja. Ezeket a vezető pozícióban lévő embereket sajnos csak hosszabb távon lehet kiszűrni, sokszor későn, amikor már több kárt okoztak, mint amennyi hasznot hoztak. Most nem ragadok le csupán a pénzügyi hasznon, ez az egyik legfontosabb, de az emberi, és marketing értékek is ugyanolyan fontosak. Ezek kiegészítik egymást, és ha az egyik nem jó, az kihat a többire is. A munkaerővel történő helyes gazdálkodás, segítheti, a rossz irány, romba is döntheti a szervezetet. Ezzel a néhány példával, és gondolattal remélem sikerült elgondolkodtatnom azokat is, akik nem az alapismeretek miatt keresik fel az oldalt. A célom ezzel a mini sorozattal a gondolat felvetése volt, és olyan vezetői hibák ismertetése, melyek talán nem mindenkinek egyértelműek, vagy esetleg inkább elhallgatják, nem beszélnek róla.

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció 3 appeared first on VBstudioZ.com.

Aki olvasta az első részt, már érti, hogyan értelmezhető az új munkatársak kiválasztási folyamata önálló kommunikációként. Megvizsgáltunk néhány szélsőséges, és tipikus esetet is. Most olyan példákat mutatok, amikor valamilyen szinten rendben lenne minden, valahol mégis hiba csúszott a számításba. Valami nagyon lekerülte a HR osztály figyelmét.  Ezek egy része pusztán figyelmetlenség, de akadnak nagyobb bakik is.

Vegyünk egy átlagos pozíciót, minden rendben van, a jelöltek átmentek az összes szűrőn.  Bemutatják az új munkatársat, a kollégáknak. Első pillanatban még nincs is probléma, a másodikban azonban, mindenki hátrébb lép.  A HR osztály munkatársai, bizonyára meg voltak fázva, mert nem érezték azt az átható szagot, ami az új emberből árad. Az első pillanatban ki van közösítve, és nem is sejti az okát. Most jöhetne, a kritika, hogy idáig úgysem jut el az illető, pedig sajnos nem egy példa akad. A személyi higiénia nagyon fontos, és alapvető, de nem mindenkinek. Főleg, akkor okoz igazán nagy galibát, ha irodai környezetben, kereskedelmi egységben, tanintézményben, vagy egyéb zárt térben történik a munkavégzés. Szabad térben, talán kevésbé feltűnő.  Ha betegség áll a háttérben, akkor elfogadható, de tolerálni nem sokáig fogják a dolgozók. Ha a helyzetet nem orvosolják, a csapat szétesik.  Ilyenkor a vezetőnek kell figyelmeztetetni az illetőt, és ha szükséges jelezni a felettes vezetőnek, vagy ha van erre lehetősége, végső esetben, ha nincs más megoldás, saját hatáskörben megválni az illetőtől.

Egy másik eset, amikor hasonló gond lehet, ha az új csapattag személyisége, megosztó. Körülményes, fontoskodó, bármilyen, amit az emberek többsége nehezen visel. Ezekben az esetekben szintén a HR felelőssége, hogy a helyzet kialakult, de az is elképzelhető, hogy a vezetőség hibás döntése írta felül a munkaügyét. Ez azonban, csak a későbbiekre fontos információ, és a következtetést levonása is időben távolabb esik majd. A helyzet megoldásában, döntő szerepe van a közvetlen vezetőnek. Ő az első lépcsőfok, a helyzet rendezésében. Nyilván több kimenetele lehetséges a szituációnak. Aa cég érdeke, hogy az adott körülmények között a legjobb döntés szülessen. Ha az illető szakmailag magasan kvalifikált, és már többször bizonyított, nem biztos, hogy az elbocsátás a legjobb döntés. Itt gazdasági és emberi érdekek ütközhetnek. Ha az illetőnek jó hírneve van a szakmában, bizonyára azt is tudják róla, hogy „nem könnyű vele” az élet. It bizonyára gazdasági okok vannak a háttérben. Kell a cégnek egy jó értékesítő, könyvelő, egyéb szaki, mindegy milyen a személyisége. Ebben a helyzetben láttam példát arra, hogy az illető külön irodát kapott, így elválasztották a többiektől, és így a jó hírneve sem csorbult. Természetesen ez is kicsit szélsőséges eset, és nem is alkalmazható mindenhol, de egy lehetőségnek jó lehet.

A következő példa egy szarvashiba.  Az illető látszólag megfelel, minden papírja rendben van. még valamennyi gyakorlattal is rendelkezik. Azt mondhatnánk, szuper munkaerő. Az első munkanapon aztán kiderül, hogy igen, valóban minden rendben van, csak épp a tudás nem naprakész. Mintha Gutenberg nyomdájából érkezne egy nyomdász a mai modern gépekhez. Erre is mondhatná valaki, hogy „ma már ilyen nincs”, de sajnos van. Nem is kevés.  Aztán az illetőről kiderül, hogy fizikailag sem bírja a terhelést, pedig sem egészségi állapota, sem életkora nem indokolja. Tudom, van próbaidő, de mégis, szükségtelen stressz a többieknek. A pozícióra tökéletesen alkalmatlan ember szélsőségesebb esete, amikor papír ugyan van, de gyakorlat nincs.

Fokozzuk még egy kicsit! Se papír, se gyakorlat, és személyisége, valamint fizikai képességei okán is alkalmatlan, a HR mégis az egységhez rendelte munkavégzésre. Ez már több mint figyelmetlenség. Ez nemtörődöm hozzáállás az adott egységhez. Bármilyen hihetetlen az utóbbi időben egyre több ilyen estet láttam. Mégpedig a legkülönfélébb gazdasági szektorokban. Igen, valóban érthetetlen, de sajnos sok esetben, ha valahol emberhiány van, sokszor döntenek úgy, hogy most már szinte mindegy, csak menjen valaki az adott státuszba. A baj ezzel az, hogy a szervezetet nem segíti, sőt, ellenkező hatást okoz. A dolgozók, látva, hogy egy teljesen alkalmatlan munkatársuk lett, egy ideig tűrnek, de végül távoznak. A lassú döntéshozatali mechanizmus még inkább segíti ezt a folyamatot. Tudom, hogy most szélsőségesnek tűnő esteket írtam le, de mint említettem ezek egyre inkább előfordulnak. Néhány eset, nem gond, ha észreveszik. sok vezető azonban olyan burokban él, hogy fogalma sincs ezekről a hibákról. Egyértelmű, hogy ezek negatív esetek voltak. A negativitás folytatódik a következő részben is. Azt vizsgáljuk, mi van akkor, ha nem történik meg a kiválasztás.

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció 2 appeared first on VBstudioZ.com.

Nem. Ezúttal nem a dolgozók kiválasztása során megvalósított kommunikációról lesz szó. Erről már sok helyen, sokszor esett szó, ezen a honlapon is írtam erről. Most, ebben a cikksorozatban, egy másik szemszögből vizsgáljuk meg a kiválasztás folyamatát. Amikor maga a tevékenység a kommunikáció. Talán kicsit furcsa lehet, hogy egy ilyen projektről önmagában lehet kommunikációs eszközként beszélni. Ám hamarosan minden világos lesz.

A kiválasztás ugyanis, azon túl, hogy a folyamat célja az új munkatársak felvétele a szükséges pozíciókra, sokat elárul, a cégről és a vezetőségről. Végső soron, eltérő százalékban következtetni lehet a szervezet terveire. Szélsőséges esetekben megjósolható belőle a szervezet, vagy szervezeti egység pozitív, vagy negatív jövője. Kicsit filozofikus, de tény, hogy már az is kommunikáció, hogy van-e kiválasztási folyamat, vagy nincs. Például, szükséges lenne egy, vagy több munkatárs felvétele, mert távoztak a státuszból, vagy a cég fejlődése ezt kívánná, de nem történik meg. Ebben az esetben, vagy vezetői hiányosságokat feltételezhetünk, vagy szándékos leépítést. Utóbbi gyorsaságára is lehet következtetni, ha tudjuk, az indokoltság szintjét. Ez lehet profilváltás, vagy a gyengébben teljesítő részek levágása, esetleg a piaci folyamatok értelmezése. Ezek a döntés indokoltságát mutatják. A felvétel estében, minél inkább szükséges, de nem történik meg, annál gyorsabb lesz a leépítés, vagy leépülés.

Más szemszögből az új munkatárs kiválasztása, üzenet, a régi dolgozók felé is. Egy magasan kvalifikált szakember, megfelelő státuszban, motiváló lehet. Növelheti a teljesítményt, jobb eredményeket hozhat szervezeti és az egyén szintjén is. Egy a pozícióra teljesen, vagy részben alkalmatlan személy, a régi, szakik távozását eredményezheti. Ezzel ugyanis, azt kommunikálja a vezetés, hogy a minőségi munka, és a tapasztalat, nem számít. Ez pedig bizalmatlanná teszi még azokat is, akik a rang nélküli vezető filozófiáját követik. Ha már vezetés. Egy vezetői státusz betöltése, kiemelt jelentőségű ebből a szempontból. Sok helyen megfigyeltem, hogy bár lenne szervezeten belül megfelelő ember, mégis kívülről érkezik új fej a csapat élére. Ez főleg akkor válhat kínossá, ha többször is előfordul, és a szervezet azt hirdeti, magáról, hogy van előre lépési lehetőség. Ha van alkalmas személy, akkor érdemes cégen belül megoldani, sőt kisebb egységekben csapaton belül.  Érdemes megvizsgálni, kik azok, akik rendelkeznek megfelelő szaktudással, és nem utolsó sorban tapasztalattal.  Minél sokrétűbb a szakmai, és vezetői tapasztalat, annál jobb.

Ugyanakkor az sem jó, ha a felső vezetés, megspórolva a keresést, egyszerűen rányomja a vezetői feladatok egy részét, a távozó vezető egyik közvetlen munkatársára. Ezzel pluszban terhelve az illetőt, anélkül, hogy megvizsgálta volna, ki a leginkább alkalmas személy a csapatból. Sajnos ilyen esetekben, szakmailag ugyan megfelelő, de vezetőnek teljesen alkalmatlan emberek kerülnek egy csapat élére. Azok pedig, akik sokkal jobban megfelelnének az adott pozícióra, maradnak ugyanabban a státuszban. Azonban ez csak részben igaz. Egy tapasztalat nélküli alkalmatlan vezető csapata minőségileg rosszabb lesz. A jó dolgozók pedig távoznak, főképp, ha nem érzik magukat megbecsülve.

Sok ”nagy öreget” láttam már mellőzöttként alsóbb státuszba kényszerítve.  Ők csak akkor maradtak a szervezetnél, ha közük volt a létrejöttéhez. Kvázi a sajátjuknak tekintették. Ez lehet szervezeti egység, vagy egy új cég, bármi.  Ha nem ő volt az alapító vezető, de az idők során a felettesei, akiket elismert, önmagánál tapasztaltabbnak távoztak, joggal következik ő a szakmai rangsorban vezetőként. Több esetet is láttam, amikor olyan döntések születtek, hogy ott volt a szakmailag, és vezetőként is jelentős tapasztalattal bíró munkatárs, mégis egy nulla vezetői, és jóval kevesebb szakmai tapasztalattal rendelkező dolgozó lett vezető.  Többször az is előfordult, hogy az új főnök még lejjebb rangsorolta tapasztaltabb kollégáit. Nyilván érezte a jelentős különbséget, így akarta stabilizálni a státuszát csapaton belül. Mindezt akár nem is tudatosan. Tapasztaltam már olyat, is, hogy egy már említett alapítót, ötletgazdát aláztak meg így. Ilyen esetben nyilván az ember távozik, de ha a szervezet létrejöttében jelentős része van az embernek, akkor nehezen hozza meg ezt a döntést.

A kiválasztás folyamata tehát kívülre, és szervezeten belülre is üzen. A versenytársak pedig figyelnek. Ha hibázunk, könyörtelenül kihasználják.  A legjobb munkatársakat vihetik el, ha rosszul dönt a vezetőség egy-egy státusz betöltésénél.  Mi van akkor, ha látszólag minden rendben van, mégis van gond az új emberrel? Legközelebb erre keresünk néhány példát

The post A kiválasztás, mint vezetői kommunikáció appeared first on VBstudioZ.com.

Egy érdekes szituáció, amikor egy csapat, vezető nélkül tevékenykedik. Ennek sok oka lehet.  A régi vezető távozott, és a cég takarékossági, vagy egyéb okokból nem jelölt ki új embert a posztra, vagy a tevékenység nem igényel külön vezetést. Ilyen esetekben jól jön, ha a csapattagok alkalmazzák a rang nélküli vezetés fogásait, amiről már volt szó. Kommunikáció tekintetében itt egyenrangú felek közt valósul meg. Tehát mellérendelő információcseréről beszélünk. Nincs felfelé, vagy lefelé, csak oldalra, és szigorúan feladatközpontú.

Más szóval, a közlés elsősorban szakmai, és a feladathoz kapcsolódik, ahogyan a válasz is. Ilyen esetben általában mindenki a maga szakterületén dolgozik, és a közös munka csak a végső fázis. Jellemző, még vezetők csoportjára, ahol, nincs egy kijelölt felsővezető, vagy elnöklő tag. Nyilván vezetők esetében nincs szükség tényleges irányításra, esetleg koordinációra. Elképzelhető, hogy egy idő után, a koordinátorból irányító vezető lesz. Esetleg őt jelölik a betöltetlen pozícióra, de nem mindenkor ez a jó megoldás. Ha jól működik a csoport, akkor nincs értelme a munkamenetet, és a viszonyokat megbontani, főként, ha tényleg egyenrangúak a felek. Ez ugyanis feszültséget teremthet, hiszen a többiek úgy érzékelhetik, hogy a másik ok nélkül, kivételezett helyzetben van. Célszerű elemezni helyzetet, és csak akkor megbontani az egységet, ha valóban szükséges.

A rang nélküli vezetést alkalmazva, felesleges lehet a kinevezett főnök. Ha hivatali rend miatt mégis kell, legjobb, ha megnézzük, kik alkalmasak a posztra, szakmai ismeretek és tapasztalat alapján. Az úgynevezett „öreg rókák” és „nagy öregek” általában a legjobb választások, főképp, ha vezetői tapasztalattal, és nagyfokú elkötelezettséggel bírnak. Ami ebben az esetben valószínű megkérdőjelezhetetlen és sok évet jelent. Jó részük állandóan képzi magát, ugyanakkor szaktekintélynek számítanak. Ha a kezdetektől ők adták a szakmai hátteret, akkor végképp, nem kell tovább gondolkodni vezető terén. Több egyén esetében azt kell mérlegelni, kinek a kiemelése jár kisebb feszültséggel, ami a csapat széteséséhez, motiváció- és teljesítménycsökkenéshez vezethet. Ez is egy kommunikáció a cég részéről. Az alkalmazottak felé irányul a munkájuk elismerését, vagy épp ellenkezőjét közölve. A szervezet magatartása, ugyanolyan metakommunikáció,mint az emberi testbeszéd. Lehet vele építeni,és rombolni is. Ha egy jól működő csapatban megjelenik a hierarchia, az könnyen lehet negatív hatású.

Csapaton belül vezető nélkül,mindenki egyéni vezetőként működik. A közös részeket tárgyalják egyenlő felekként, szaktudásalapján elosztva a feladatokat közösen jelölik ki  a határidőket. Egyszerre demokratikus, és despotikus. Ilyen csapatban mindenki maximalista, és minőséget tartja szem előtt. Így hatékony, és termelékeny marad, irányítás nélkül is. Az egyének azonban,magukkal szemben kritikusak. Egy ilyen csapat mindenképpen hasznára válik a cégnek.

The post Kommunikáció – Vezető nélküli csapat appeared first on VBstudioZ.com.

A név nagyon fontos kommunikációs szempontból. Nemcsak azért mert a másik félnek tudni kell, hogyan szólít bennünket. Azért is, mert minden névnek van jelentése. A nyugati civilizációban már jórészt feledésbe merültek, és nem is tulajdonítunk nagy jelentőséget, mégis lényeges. Főképp, ha nem személyekről, hanem szervezetről van szó. Nem mindegy tehát, milyen nevet adunk a cégünknek, legyen az, profitra törekvő, vagy nonprofit gazdasági társaság.

 Szervezet esetében a név, meghatározza a szervezet formáját, sőt, akár tevékenységi körét is. Sokszor találkozunk, az alapító nevét viselő cégekkel, családi vállalkozásokkal. Ez akár védjegy is lehet a későbbiekben, garancia a minőségre. Más esetekben, célszerű könnyen megjegyezhető, egyértelmű nevet választani. Akár, betűszavakat, fantázianeveket alkalmazhatunk. Ha valamilyen okból a hivatalos név túl hosszú, célszerű egy rövid nevet választani. Ezt az alapító okiratban is rögzíteni kell. Ha jelezni akarjuk a tevékenységet, akkor a legnagyobb kategóriát válasszuk, ne menjünk bele részletekbe, hacsak nem egy speciális területtel foglalkozunk. Esetleg úgy akarjuk meghatározni magunkat, vagy a későbbiekben nagyobb jelentőséget akarunk adni egy szakterületnek. Nem baj, ha nem mindjárt az elején kap hangsúlyt, de kijelöli az utat a fejlődéshez. Azért is fontos ezt rögtön az elején megtenni, mert később nem mindig jó üzenet a név változtatgatása.  Főleg, ha kezd ismertté válni.

 Ha kiemelünk egy tevékenységi kört, konkrétan jelöljük meg a szakterületet. Az sem baj, ha épp nem foglalkozunk teljes intenzitással az egyik területen, (például kereskedelmi, és szolgáltató kft esetében, kereskedelem a jelentősebb) ha jelölve van a tevékenységi körünkben, nyugodtan lehet a cég nevében is. A piac állandóan változik, nincs értelme nevet változtatni, csak azért, mert épp kevesebb szolgáltatást vesznek igénybe. Amennyiben foglalkozunk a tevékenységgel, hagyjuk meg a névben. Különösen, ha már a név kezd márkává érni, ismertté válni.

 Névváltoztatásra felvásárlás, összeolvadás, szétválás, esetleg társasági forma változása esetén kerülhet leggyakrabban sor. Ezek indokolt esetek, hiszen fontos változások a szervezet életében. A név új identitást, utat is kijelöl a szervezet számára. Felvásárláskor a felvásárló nevét veheti fel, a cég. Összeolvadáskor egy közösen megalkotott net választhatnak, szétváláskor, akár két teljesen új névvel folytathatják tevékenységüket. Utóbbi nem javasolt, csak nagyon indokolt esetben. Valamint, minden jelentős változtatás magával vonja az intenzív marketing tevékenységet. A célközönséggel ugyanis tudatni kell, a cég ugyanazt a minőséget nyújtja, ezután is. Így is benne van a lehetősége annak, hogy egy részük elpártol, mert nem tud azonosulni az új névvel. Gazdasági forma változásának tipikus esete, amikor részvénytársasággá fejlőik a vállalkozás. Általában, csupán a ZRT, vagy NYRT kerül a névbe a régi forma (pl KFT) helyett.

 Ez pozitív üzenet, ugyanis a szervezet stabilitását jelzi, ami még megbízhatóbbá teheti a célcsoport szemében. Célszerű egy marketing kampány során erre ráerősíteni.  A legfontosabb, hogy minden jelentős változást kommunikáljunk, ha szükséges, vagy lényeges, magyarázzuk meg! Magyarázat tényleg csak indokolt esetben, ha nem egyértelmű a névváltoztatás oka.  Egyébként célszerű, minden egyéb a célcsoport számára fontos változtatást kommunikálni. Ezzel elköteleződésüket meg tudjuk erősíteni. A legjobb, ha a névhez minőség társul, ennél fogva márkává, branddé válik. Így lesz a névből a legjobb kommunikációs eszköz.  Röviden ennyit a név kommunikációban betöltött szerepéről. Akit bővebben érdekel a téma, esetleg konkrét ügyben kérne tájékoztatást vegye fel velem a kapcsolatot!

The post Szervezeti kommunikáció – A név, mint kommunikációs eszköz appeared first on VBstudioZ.com.

Korábban már írtam arról, hogy vannak esetek, amikor bizony ideiglenesen, vagy akár alapítóként, tulajdonosként tervezetten, hosszabb távon, a háttérből kell irányítani. Első hallásra furcsának tűnhet, de sok esetet láttam már magam is. A külső szem sokszor ezt észre sem veszi, de ez nem is baj. Legalábbis a szervezet szempontjából. A hátrébb lépő személy esetében viszont már elég nagy baj. Ilyenkor az elől lévő személy, és a szervezet hírnevének az érzékenységét figyelembe véve kell kommunikálni. Itt minden félnek az érdekei fontosak. Ez is egy formája a rang nélküli vezetésnek.

Erről azonban majd később írok, mos a címben szereplő témánál igyekszem maradni. A fej arra fordul, amerre a nyak fordítja. A háttérben tehát a nyak a főnök. Úgy is mondhatnánk, ő biztosítja a szakmai vagy egyéb hátteret. Ez az állapot általában nem tart sokáig, hiszen, nagyon korlátozza a lehetőségeket, egyéni, és szervezeti szinten egyaránt. Szándékosan használom a „szervezet” kifejezést, ugyanis nemcsak cégek, hanem a civil, és hivatali szféra is szolgáltat példákat. A szervezet életében a lassabb növekedés, esetleg visszaesés után jön a változás. Egyéni szinten pedig, a motiváció, és a türelem elfogyásával.

Ha azonban tudatosan történik a dolog, akkor könnyebb elviselni. Ilyen eset például, ha be kell tenni valakit, mert ha itt van pár hónapig, akkor viszonzásul kap a szervezet valamit. Nyilván a tulajdonosoknak sem érdeke a visszaesés, és a kényszerhelyzet huzamosabb ideig történő fenntartása.

No de mit tehet az ember ilyen esetben? Tisztázza a szerepét a helyzetben. A szervezetben betöltött pozícióját használhatja titulusként. Ami az egyéni kommunikációban hasznos lehet, és kevéssé érzékelhető a pozícióvesztés. A háttérbe szoruló személy még megteheti, hogy kívülre a tényleges feladatait kommunikálja, amik jó esetben nem változnak. Így bár nem ő ül a vezetői székben, mégis tarthatja a struktúrában elfoglalt helyét. Például nem elnök, hanem vezetői tanácsadó. A tanácsadó kifejezés használata érdekes. Ugyanis ő adja a tanácsot, tehát valamilyen szinten feljebb áll annál, akinek a tanács szól. Mégis a másik a tényleges döntéshozó. Így ez egy viszonyrendszer. Ténylegesen egyik sem nagyobb a másiknál. A felelősség azonban csak az egyiket terheli.

Belső kommunikáció már kicsit kényesebb. Függ a két személy viszonyától. Ha ez a kapcsolat szinte baráti, akkor ez nem okoz gondot. Laza kommunikációval elintézhető. Megjegyzem, egy régi mondás szerint az üzletben nincs barátság. Ha azonban, nagyon hierarchikus, a rendszer, akkor nagyon oda kell figyelni az egyéni érzékenységre.

 A komolyabb esetben javaslatainkat úgy kell megfogalmazni, hogy szakmailag megkérdőjelezhetetlen, ugyanakkor egyértelműen érthető legyen. Ha kicsit makacsabb személyiség mögött kell ténykednünk, célszerű egy az illető számára rosszabb verzióval párosítani a javaslatokat, így a mi jobb tervünket fogadják el nagyobb valószínűséggel. Nem kell azonban mindig megszólalnunk, vagy leírnunk valamit. Hagynunk kell egy kis teret, a személyes ambícióknak, de csak annyira, hogy ez ne veszélyeztesse a szervezetet.

Ha valamivel nem értünk egyet, esetleg tudjuk, mi lesz a vége, de nem veszélyezteti a csapat biztonságát, akkor elég, ha csak úgymond mosolygunk a bajszunk alatt. Az persze nem árt, ha leírjuk magunknak néhány gondolatban, amit nem baj, ha látnak mások. Így ezt az írást előtudjuk venni, ha később szükséges. Főleg akkor, érdekes, ha be is jött az, amit előre láttunk. Az ilyen esetek kilencvenkilenc százalékában be szokott jönni. Ennyit röviden a háttérből történő irányításról. Ezek speciális, konkrét esetek, melyeknél az adott helyzetet kell elemezni, és annak megfelelően kell kialakítani a kommunikációt. Sokszor szavakon lovagolva, megválogatni a helyes kifejezéseket. Más eset a tulajdonosoké, akik szintén sokszor  háttérből irányítják cégeiket. erről lesz szó e sorozat következő cikkében.

The post Vezetői kommunikáció – irányítás a háttérből. appeared first on VBstudioZ.com.

Mi a motiváció? Ösztönzés, lelkesítés, legalábbis röviden megfogalmazva. Mégis, ezek a szavak nem fedik le teljesen a szó gyakorlati jelentését. Ugyanis a két említett szó együttesen fejezi ki talán legjobban a motiváció konkrét tartalmát. Már volt szó a pozitív és negatív ösztönzőkről. Megállapítottuk, hogy egyik sem tuti módszer. Alkalmazásuk azonban nagyon fontos, de nem mindegy hogyan. Ha jól dolgozunk velük, lesz eredmény, ha rosszul, akkor akár hatalmas visszaesés is lehet a dologból. A titok, nem titok, azoknak, akik rendszeres olvasóim, vagy tapasztalták már az ösztönzés hatásait. A módszer nagyon hasonlít a legalapvetőbb kommunikációhoz.

Ezzel szerintem már mindenki számára egyértelmű, hogy a kommunikációs mixhez hasonlóan ösztönzőket is a helyzethez igazítva kell használni. Célszerű kialakítani egy ösztönzési mixet, amit mindig felülvizsgálunk. Itt is lehet szabályokat felállítani, amiket azért ne véssünk kőbe. Általánosan mégis megkönnyítik a munkánkat. Ugyanakkor nem szabad végletekig ragaszkodnunk ehhez, mondván ilyen esetekben ez vált be, mert nem biztos, hogy a hasonló mindig ugyanolyan. Sőt! Legtöbbször nem az. Minden alkalommal alaposan mérlegelnünk kell, mit alkalmazunk. Egy új munkatárs esetében, meg kell ismerni z illetőt. Erről azonban elég részletesen írtam az előző részekben. Előbb, az embert kell megismerni, és utána tudjuk ösztönözni. Minden eset más, és minden ember más. Ezt mindenképpen figyelembe kell venni az ösztönző, kiválasztásánál.

Megfelelő helyzetben a megfelelő motivációt választva, remek eredményt érhetünk el. Tuti recept nincs ugyan, ami minden helyzetben alkalmazható. Egy olyan ember is reagálhat bizonyos esetekben pozitív ösztönzőkre, aki inkább a negatív motivációra lelkesül be. Már amennyire lehet ezt lelkesedésnek nevezni. Inkább nevezzük bizonyítási vágynak. Ugyanez igaz, fordítva is. Ám ha csak erre alapozunk, nagyon rosszul járhatunk. Mint ahogyan nincsenek egyértelmű pszichológiai kategóriák, mert minden ember több szegmensbe is beleesik valamilyen mértékben. Nincsenek egyértelmű csoportok a motiváció esetében sem.

 Egyik módszer sem egyértelműen jó, vagy rossz. Egyszerűen nem mindig működnek ugyanúgy mindenkinél. Ha végképp nem tudjuk kitalalálni, mit alkalmazzunk, akkor kérdezzünk! Természetesen nem azt, hogy az értékesítő kollégától megkérdezzük, hogy „Te melyik módszert alkalmaznád magadra?” Lehet, hogy néha bejön, de nem vetne jó fényt a főnökre. Inkább beszélgessünk az illetővel, mégpedig kötetlen formában. Ne a főnöki irodában, hanem az étteremben, vagy a kávégépnél. Sok dolog kiderülhet egy ilyen csevegés alkalmával, amiből következtethetünk az épp legalkalmasabb ösztönzőre. Röviden ennyit a motivációról, aki bővebben kíváncsi a témára keressen elérhetőségeimen!

The post Vezetői kommunikáció – motiváció appeared first on VBstudioZ.com.

Nem is oly régen írtam a pozitív ösztönzők ellentétéről. Akkor megállapítást nyert, hogy nem mindig és mindenkinél válik be. Sajnos ugyanez igaz, a pozitív motivációra is. Vannak esetek, amikor egyszerűen nem megy. Bármennyire próbálunk jutalmazni, dicsérni, nem változik semmi. Lehet, hogy az alkalmazott módszer és idő nem megfelelő. Általánosan megállapítható azonban, hogy a pozitív megerősítés legtöbb esetben hatásosabb. Mi lehet a gond, ha mégsem?

Nos, ez nem feltétlenül egy okra vezethető vissza. Létezik olyan ember, akit a dicséret elbizakodottá tesz, ezért ezzel nem érünk célt, ha motiválni szeretnénk. Az anyagi javadalmazás már kevésbé személyes motiváció, ezért talán hatásosabb. Természetesen valaki gondolkodhat így is: „Jól keresek, minek dolgozzak többet, vagy jobban?” Nyilván, aki elégedett a jövedelmével, az nem fog jobban teljesíteni, ha még többet et keres. Mindazonáltal, „van az a pénz…”

Ám a pénz nem minden. Ilyenkor pozitív értelemben vett verseny generálásával ösztönözhetünk magasabb teljesítményre. Segítségül lehet hívni a csapatszellemet. Helyzettől függ, hogy épp mi adhat plusz lökést. Ha például a csapat teljesíti a kitűzött célt, függetlenül a személyes ambícióktól, akkor kap az osztály, telephely stb egy kávégépet, eszközt, szerszámot, bármit, ami szükséges. Ezek szintén pozitív ösztönzők. Ezáltal egymásra is hatnak a munkatársak. Nehogy az ő teljesítményükön ússzon el a beígért jutalom.

Van egy mondás, miszerint ha a fül nem hall dicséretet, akkor a száj hallgatag lesz, és a kéz is lelassul. Ennek sok változata van, de a lényeg ugyanaz, ha nincs pozitív megerősítés, akkor nincs motiváció sem. Még akkor is jó hallani, ha a szakma öregje valaki, például sokat látott szerelő a műhelyben. Esetleg a világ legjobb könyvelője ül az irodában. Még ha tudja is magáról az illető, hogy tudása, tapasztalata, folyamatos tanulása által jó munkát végez, akkor is megérdemli, a dicsérő szavakat. Természetesen nem úgy, mint egy kezdő gyakornok.

Vannak munkatársak, akik olyannyira képesek önálló munkára, hogy igazából nincs is szükségük a főnök, jelenlétére, felügyeletére. Delegálják maguknak a feladatokat. Ilyenkor csak abban az esetben kell beleszólnunk a munkájukba, ha valami váratlan sürgős feladat adódott, amiről előre nem tudhatott, amikor sorrendbe rakta a feladatait. Ezek a munkatársak is megérdemlik, hogy néha kapjanak valamilyen elismerést.  Nem feltétlenül szóban, csupán szóban. Ők tudják, hogy jól dolgoznak, de egy új eszköz, ami megkönnyíti a mindennapokat, jelzés. Gyakorlatilag dicséret szavak nélkül.

Rengeteget lehet írni a legkülönfélébb pozitív motivációs módszerekről, akár konkrét eszközökről is. Felsorolás helyett, inkább példákat említettem. Talán így sikerült rávilágítani, esetleg utalni, néhány olyan dologra, ami száraz felsorolás esetén talán nem lett volna egyértelmű. Összegezve megállapítható, hogy a pozitív ösztönzők tárháza jóval szélesebb ellentétes társainál. Meg kell említeni azonban, hogy ez sem csodamódszer. Van, amikor nem működik. Mégis mi megoldás, ha nem jelenthetjük ki sem a pozitív, sem a negatív ösztönzők mindenhatóságát? A válasz már sejthető, de mindenképp kiderül a következő részből.

The post Vezetői kommunikáció – pozitív ösztönzők appeared first on VBstudioZ.com.

Legutóbb az első lépésekkel foglalkoztunk a szervezeti kommunikáció területén sétálgatva. ezek offline helyi fizikai eszközök telepítését jelenti. Még mindig a kezdeti lépéseknél tartunk de már átlépünk az online területre. Itt van sok hasznos, és haszontalan kütyü, amit sokan használnak munkájuk megkönnyítésére, vagy épp megnehezítésére. Érdekes módon, sokszor fel sem tűnik, mennyire akadályoz bennünket valami. ha pedig valamit már megszoktunk, nehezen válunk meg tőle. Most azonban nem a hibákról lesz szó, hanem néhány hasznos eszközről.

Online eszközökre elsősorban irodai munka során van szükség, ám ebből is sokféle létezik. Van, aki mindig egy irodaházba ugyanabba a helyiségbe megy dolgozni, és van aki szinte mindig máshol dolgozik. Mindkét esetben jól jön egy drop box alkalmazás. Ez egy nagyon ügyes eszköz, ha az adatainkat bárhol el akarjuk érni, akár offline módon is a saját számítógépünkön. Hátránya, hogy agép tárhelyét használja, és ha ennek fogytán vagyunk, bizony hamar betelik. Ugyanakkor hasznos, hiszen internetre kapcsolódva frissíti magát, és elérhetővé teszi az új tartalmakat a saját gépünkön. ha tehát egyik kollégánk feltett egy filet a dobozba, míg mi nem voltunk netközelben, mi megkapjuk azt bármikor kapcsolódjunk is a hálózathoz.

A Google alkalmazások is hasznosak, hiszen egy dokumentumon akár többen is dolgozhatnak egyszerre ugyanakkor ezt csakis online módban érjük el, hacsak nem telepítettük a drive alkalmazást a gépünkre. Ennek ugyanaz a hátránya, mint a drop boxnak. Nagyon hasznosak tudnak lenni a távoli vezérlést biztosító rendszerek, mint a Log mein, vagy a Teamviever. Ezekkel az eszközökkel bármikor elérjük gépeinket, amennyiben csatlakoznak az internethez, és be van kapcsolva a távoli vezérlést biztosító program. hasznos eszköz rendszergazdáknak, de bárkinek, aki inkább otthon, vagy az irodában tárol adatokat, és folyamatos hozzáférésre van szüksége.

Hasznos kommunikációs eszköz a Skype, vagy a Poivy is, hiszen nagyban megkönnyítik az online kommunikációt. Sok esetben pedig a számla is kevesebb lehet a hagyományos megoldásokhoz viszonyítva. Megemlíthetjük még a különböző naptár alkalmazásokat, és a jegyzet programokat, melyekkel akár grafikont is készíthetünk néhány kattintással. A lehetőségek tárháza óriási ám ne vesszünk el a részletekben, az egyszerűbb sokszor jobb, és biztosabban működik. A biztos elérés a legfontosabb a vállalati környezetben. Ne feledjük itt is a megfelelő egyénre szabott tervezés fontosságát, ellenkező esetben lesz egy csomó hasznos, ám számunkra kevéssé szükséges eszközünk. A kommunikációnk pedig a legkevésbé sem lesz hatékony.

The post Szervezeti kommunikáció- online eszközök appeared first on VBstudioZ.com.